如果說2017、2018年的零售業是阿裏年、騰訊年，那麽2019年的零售業主角，是蘇寧。
年初，蘇寧買入萬達百貨旗下37家門店；6月，蘇寧又以48億元“意外”搶到了此前和阿裏、騰訊都傳過“緋聞”的家樂福中國80%的股份；2個月後的8月5日，蘇寧小店全資控股利亞華南廣州全部門店，將其特許經營的60多家OK便利店收入囊中。 在阿裏、騰訊不約而同地中止線下零售圈地的休整期，蘇寧則亮出其蓄勢已久的並購力。
蘇寧逆勢並購的邏輯是什麽？能否盤活這些傳統零售資產？而在這場於2016年啟幕且依然刀光劍影的未來零售爭奪賽中，蘇寧將占據怎樣的位置？
擇機抄底
蘇寧壹直靜候機會的出現。
壹開始是阿裏聲勢浩蕩的長驅直入，三年內投入超過700億元，先後私有化銀泰百貨，成為高鑫零售、三江購物、居然之家等線下零售商的“二股東”，還不算它對“網紅店”盒馬鮮生的重金打造；後來變成了巨頭相爭，“後來者”騰訊出手淩厲而迅捷，短短兩個多月就吸引了永輝超市、步步高、海瀾之家、華潤等傳統零售商的靠攏結盟，如果算上“盟友”永輝入股的紅旗連鎖、中百，京東入股的沃爾瑪，這個迅速集結起來的陣營看起來更為強大。
“事實上中國的規模零售企業，幾乎都被線上幾大流量運營商拜訪過。如果說妳沒被這些企業拜訪過，說明妳的規模還不夠大，還沒引起他的興趣。” 步步高集團董事長王填就曾表示。巨頭間愈演愈烈的爭奪戰，帶來的是線下零售價格的水漲船高，每壹次並購事件，甚至並購傳聞，都迅速引發了零售板塊的集體漲停。
市場，已然成為傳統零售待價而沽的賣方市場。
蘇寧徘徊在兩強爭奪之外，除了4月份收購了迪亞中國，蘇寧在2018年沒有再出手，或者說沒有急於再出手。歷經數次經濟周期、闖過多重發展難關，帶領蘇寧從傳統零售壹路進化到智慧零售的張近東壹直有著很堅定的信念——剩者為王，耐心和定力才能讓企業贏到最後。
在阿裏和騰訊圈地“休戰”的2019年，機會來了。
此時，虧損多年的萬達百貨幾輪整頓、大規模關店清理後，似乎有了盈利的苗頭，留下的37家門店覆蓋了壹線到四線城市的中心區域，但遭逢多事之秋的萬達已無心戀戰百貨業，急欲出手，蘇寧趁勢收入囊中，網傳價位極為合適。
▲ 2019年7月2日，全國首家更名為“蘇寧易購PLAZA建鄴店”的萬達百貨。
收購家樂福中國，也是壹筆劃算的買賣。
要知道，當年為了與沃爾瑪“攀上交情”，京東用近百億接手了“燙手山芋”1號店；即便是被分析師認可“價格對阿裏有利”的高鑫收購案，PS（市銷率估值）也有0.5倍；而以家樂福中國2018年299.58億元的營收來折算的話，蘇寧以0.2倍的PS就獲得了壹份零售資產大禮包：“擁有210家大型綜合超市、24家便利店、6大倉儲配送中心，覆蓋22個省份及51個大中型城市”。在當前國內前十大商超（除物美之外）已經陸續“站隊”的局勢下，家樂福中國是目前最有吸引力的收購標的。
在此之前，家樂福中國壹直是追求者眾，卻難以收入囊中的壹處“高地”——據《 財經 》報道，阿裏曾與家樂福中國進行談判，方案不是投資入股，而是整體出售，但因為家樂福中國開價較高，大潤發相對便宜，且收購條款簡單，因此阿裏最終選擇了後者；而後家樂福中國宣布與騰訊、永輝簽訂初步股權投資意向書，但投資金額和持股比例遲遲沒有公布——由此也可見雙方、三方在此輪收購中角力之艱難復雜，甚至最終導致交易的流產。
從這個意義上來說， 蘇寧等到的是線下商超資源最後的機會，也是最好的機會。 就像中信證券研報所說的，蘇寧以較低估值收購家樂福中國80%股權，收購完成後將躋身超市行業前五，品類、場景、流量布局進壹步強化，生態進壹步完善。
“蘇寧的收購不是盲目的，是基於戰略需求，如果需要這個東西，壹旦機會出現，就不需要再去想那麽多。”談到今年的密集收購時，蘇寧控股集團董事長張近東表示。
補齊短板
迅速搶占零售資源的蘇寧，並非盲目抄底，無的放矢。
壹直以來，蘇寧都更註重內生性的規模增長，即便是在連鎖發展競爭最激烈的時候，競對通過收購迅速擴張門店時，蘇寧依舊選擇依靠壹己之力開店，穩紮穩打，逐漸發展成為國內最大的商業連鎖企業。
“收購壹定是有隱形成本的，蘇寧不會通過並購去做同質化的事情，”張近東說，“蘇寧所有並購要麽是渠道和場景，要麽就是商品供應鏈，蘇寧的布局戰略不是簡單的垂直象限的，是壹個體系，是壹個生態。”
與借勢互聯網技術起家的線上零售商相比，蘇寧是最具有零售基因的，當1999年蘇寧堅定地從批發轉型零售賣場的時候，阿裏巴巴剛剛成立，四年後才誕生了面向零售客戶的淘寶；騰訊更不必說，盡管把控流量閥門，但零售基因的缺失讓騰訊的智慧零售仍處於邊學邊做的起步期。
換言之，蘇寧的零售基礎設施更為紮實。
2018年年底，蘇寧體系內自建店鋪8881家，零售雲加盟店鋪2071家，迪亞天天便利店加盟店112家，這構成了蘇寧向4.07億零售會員提供線下服務的大前臺；更重要的是，蘇寧物流及天天快遞擁有總面積950萬平方米的倉儲及相關配套，27444個快遞網點，這個覆蓋全國351個地級城市、2858個區縣城市的物流網絡是蘇寧超過20年點滴累積而成，堪稱最堅固的競爭防線之壹。借助於“兩大兩小多專”的線下布局，以及四通八達的物流網絡，蘇寧成功從3C家電逐步延伸至電器、母嬰、超市、便利店等全品類。
這也是蘇寧智慧零售產業生態所希望達成的目標，即拓展全品類、覆蓋全渠道、服務全客群。 但要實現目標，並非朝夕之功。
“新品類的發展確實是我們這些年的壹個短板，比如說百貨、超市還有圖書等這些類目。”蘇寧易購集團副董事長孫為民坦言，不過也正是由於這幾年的摸索，讓蘇寧對這些行業有了更多的理解，在此基礎上才會發起並購。“如果是五年前，我們不壹定收購，因為那時候我們對百貨、超市還沒有很深的概念。”
換言之，蘇寧零售並購的邏輯不是填空白，也不僅僅是壯規模，更重要的是補短板。
百貨就是如此。在蘇寧“兩大、兩小，多專”的業態構想中，百貨作為廣場的核心業態之壹，占據了重要的戰略位置。通過收購萬達百貨，蘇寧在原有16家蘇寧易購廣場的基礎上增加了37個百貨店鋪，進壹步完善了百貨供應鏈體系，也為蘇寧未來對購物中心的業態重塑做好資源鋪墊。
快消、超市是蘇寧的另壹發展重頭戲。2018年年初，蘇寧大快消事業群成立，整合蘇寧線上超市、蘇鮮生、紅孩子、蘇寧小店等多種業態，2019年初升級為大快消集團，與家電、消費電子、 時尚 百貨、國際板塊並列為蘇寧五大商品集團。
對家樂福中國的收購正是蘇寧在做大快消、做強超市的戰略下邁出的重要壹步。蘇寧易購集團總裁侯恩龍稱之為“錦上添花”：家樂福3000萬忠實高頻會員會進壹步壯大並豐富蘇寧的會員體系，家樂福在生鮮快消品類方面的運營管理經驗以及供應鏈資源將彌補蘇寧在這些方面的不足；家樂福在中國的倉儲配送資源將與蘇寧“強強聯手”，並與蘇寧小店等業態相互連接組合，***同完善最後壹公裏配送網絡，提高到家模式的效率。
蘇寧近兩年部署推進包括蘇寧小店在內的便利店業態仿若“急行軍”。最新數據顯示，在不到兩年的時間裏，蘇寧小店和迪亞天天店面數量已接近6000家，根據《2019年中國便利店發展報告》，中國市場過萬家的便利店僅有三家，蘇寧小店排名第四，此次對OK便利店的收購不僅刷新了蘇寧便利店的數量，同時補強了其在廣州和華南地區的布局。
在接連拿下萬達百貨、家樂福中國、OK便利店之後，蘇寧還會繼續它的並購之路嗎？在給 字母榜（ID：wujicaijing） 的采訪回復中，蘇寧表示，“蘇寧始終圍繞零售主業、圍繞消費者的需求進行有價值的投資及並購。未來有合適的主體，蘇寧會繼續投資，也會根據信息披露監管要求，及時對外披露。”
重構零售
錦上添花的同時，大規模的並購是否會加重蘇寧的業績負擔？
由於受互聯網沖擊，蘇寧接手前的萬達百貨和家樂福中國，都身陷低迷。
回到蘇寧的自建體系，很多業務目前也處於孵化期和成長期，比如蘇寧小店，仍然處於投資期。
“ 雖然外部質疑說蘇寧給小店貼了多少錢，但這就是給蘇寧打廣告，蘇寧就是要給小店投資，不是投10億、20億，未來就算要投100億、200億，也要把小店幹下去。 ”在最近壹次的公開活動中，張近東堅定表態。
了解蘇寧零售發展歷程的人都應該能體會到，張近東的“喊話”既是針對蘇寧小店，也是對蘇寧零售戰略的“力挺”——對小店不計成本地投入正是蘇寧堅守零售的壹個縮影。在零售業摸爬滾打20多年的張近東比誰都清楚，“ 零售就是壹場馬拉松，成功有時候就是熬出來的 ”。
1997年蘇寧開始布局倉儲物流的時候，趕上了其從批發走向零售轉型的艱難節點，有人嘲笑其“不務正業”，此後20多年的時間裏，蘇寧在物流體系上累計“燒掉”200多億，構建了堅固的物流防線；進入互聯網時代，蘇寧易購艱難起步，挫折不斷，2012年最危急的時候，蘇寧市值從1500億元跌落到400多億元，那壹年，蘇寧進行了47億元的定向增發，張近東個人質押股票出資35億元。如今，與 歷史 上那些“生死存亡”的危急時刻相比，蘇寧的“本錢”更足，翅膀也更硬：蘇寧易購2019年上半年營業收入1346.18億元，同比增長21.63%，凈利潤21.39億元；其中二季度的凈利潤就達到20.03億元，顯著提升。
張近東曾說，“只要堅持零售的核心，蘇寧絕對不會被人打倒的。”但他最近接受采訪時也指出，“ 現在整個零售行業還處於混沌期，最核心的問題是，其實沒有人真正掌握通向未來的鑰匙。 ”未來零售究竟是什麽樣子，沒有人能給出壹個明確的回答，而這，是蘇寧的困惑，也是蘇寧的機會。
厘清困惑、把握機會的關鍵就在於，清醒的認知和堅定的站位。
與阿裏相比，蘇寧的流量難以企及，與騰訊相比，蘇寧也比不過其數據資源。但是，“ 蘇寧也有阿裏和騰訊所沒有的，就是零售多種業態的供應鏈能力和基礎設施。 ”張近東說，不同於阿裏的邏輯——占據線上的流量和客戶，線下的運營、供應由企業自給自足；蘇寧的邏輯是——提供供應鏈、物流、IT、金融等基礎服務，但客戶、運營交給企業去執行和維護。
因此，也就能理解蘇寧為什麽壹定要覆蓋“全業態，全渠道、全品類”。蘇寧未來的競爭力既來自於它的固有優勢——物流和供應鏈，更來自於它所走過的“彎路”——在現有的零售商中，蘇寧是少有的從傳統零售商跨入新零售跑道，而且依然沒有掉隊的壹家：它經歷過線下到線上的業務“左右手互博”，也經歷過新舊零售理念的大沖撞，還有費盡心力搶奪流量而收效甚微的尷尬——這些傳統零售轉型的“坑”，蘇寧都掉進去過，並且爬出來了；不僅爬出來了，還在過程中磨練了更多的技能，最終成為壹個“有血有肉”，而非空中樓閣般的轉型樣本，就像孫為民說的，“從傳統零售到未來零售的路，蘇寧跑通了，是有 社會 意義的。”
當然，也有人說什麽都想幹的蘇寧儼然壹個帝國——事實上，這個評論本身就帶有傳統理念的烙印；在去中心化、互聯互通的互聯網時代語境下，如今的蘇寧更像是壹個“聯合艦隊”，集結了面向各個客群、各個場景、各個渠道的零售分隊。這些分隊可以獨立作戰，也相互連通，有機配合——這種連通不僅存在於蘇寧的自有體系之中，也延伸至外部，內嵌到整個零售業態裏面。
孫為民描繪了壹幅這樣的場景，“比如說，妳到阿裏的平臺買東西，可能買的是蘇寧的東西，也可能不是，但賣家的供貨有可能是蘇寧做的，也有可能不是，但最後物流配送是蘇寧做的……”孫為民說，“未來的零售是壹個相互交叉的新生態，所以蘇寧現在就開始把業務和資源不斷地進行碎片化。”
簡而言之， 未來的蘇寧，壹定不是要成為“贏者通吃”，做唯壹對接客戶服務的巨無霸式大前臺；卻會無處不在，做零售業態中穿針引線的“大中臺”。 當年成立蘇寧易購，對於蘇寧來說，就不是做壹個簡單的業務“搬遷”——從線下到線上，而是自身零售生態的重構；而今構建“全業態，全渠道，全場景，全品類”的蘇寧，也不是單純地要做大零售規模，而是要重構整個零售生態。
從現在的跡象看，蘇寧的生態裏已有零售“群落”進入了快速繁殖階段。
比如賦能縣鎮零售商的零售雲項目，因為復制速度之快而被媒體稱為“下沈市場教課書式的閃電戰”，兩年時間，零售雲門店發展到近4000家，按照蘇寧的計劃，兩年後這個數字將會超過12000，並且逐步引入 體育 店、母嬰店、家具店、酒水店等多種業態。
這對蘇寧來說意味著什麽？未來學家凱文·凱利在《必然》壹書中提到，“只要給予足夠的時間，那些去中心化的、相互連接起來的事物將會變得比我們預想的更為聰明。”放到零售戰場，那些曾經被忽略的下沈市場中的多達數百萬、上千萬的零售小商戶，就像微不足道的“蟻兵”，不足為懼，但如果能夠相互交織在智慧零售的大生態中，就是抵禦競爭對手的最有力的壹道“護城河”。
這種競爭優勢，也將為蘇寧迎來第三個十年的跨越式成長。從1999年開始，蘇寧毅然從批發闖入了零售的戰役，十年硬仗不好打，但蘇寧笑到了最後；而自2009年開啟的另壹場互聯網零售轉型戰，更加慘烈，蘇寧不僅成為幸存者，而且完成了自我進化，現在的蘇寧，將要把這種久經沙場的征戰經驗和轉型智慧凝練為壹朵朵“雲”——數據雲、物流雲、零售雲，並以此由點成線，以線結網，編織出更大的可能。
“要把蘇寧這幾年轉型的成果在市場上兌現，確實還要幾年的時間。”張近東很堅定地認為，“但結果會很驚人，未來十年，機會天平壹定是傾向蘇寧的。”