在國務院[1999]37號文件規定的地勘單位企業化管理中，雲南省地勘局提出以局為單位發展主導產業和支柱產業，具體做法是:
(壹)局作為單位發展工業經濟已符合條件。
他們總結了多年來發展工業經濟的經驗教訓，認為成績要肯定，但深層次問題不容忽視，主要表現為:①企業規模小而散，發展潛力不足。在全球30多個單位設立了200多家企業，平均每個企業年收入只有200萬元左右。(2)各單位之間，低水平重復投資，產業趨同，整體素質低，投資效益低。要調整產業結構和企業組織結構。同時，他們也認為調整的條件已經滿足:
(1)經過多年的努力，待開發的產業基礎已經初步建立，全球市場收入達到4億元以上，占全球總收入的2/3，部分企業已經具備壹定規模。
(2)地勘費基數確定後，已經有穩定的產業經濟發展扶持資金，每年可以拿出幾千萬元，集中力量辦幾件大事。
(3)統籌職工養老保險、失業保險、醫療保險大部分進入社會，職工住房產權制度改革基本到位，解除了以局為單位發展工業經濟的後顧之憂。
(4)對於非主導和支柱產業的小企業網點，九五期間實行有進有退的政策，可以置換部分國有資產，重新配置到主導和支柱產業。
(二)以局為單位確定主導產業和支柱產業的發展方向。
其依據是:①該局九五以來工業經濟發展的經驗；②對雲南社會經濟發展的宏觀政策和客觀環境進行了分析研究；③分析研究地勘局的優勢和有利條件。確定:以礦產勘查開發業為主導產業，以工程勘查建築業、外貿、房地產為代表的第三產業為支柱產業，即“壹引領、兩支柱”，同時在各行業中培育能帶動全行業發展的骨幹企業。
礦產勘查開發業作為主導產業，包括三部分:①地質調查等基礎性、公益性、戰略性地質勘查。它的產品是壹種技術服務，它的市場是政府訂單。②商業性地質礦產勘查。它的產品有的是礦業權，有的是礦業權的勘查技術服務。③礦產資源開發。其產品為礦產品。他們認為地勘局的主導產業在礦產資源的開發上可能暫時比不上壹般的礦業公司，但他們作為商品在雲南省還是有比較優勢的，而這種優勢也決定了雲南礦業在未來10和20年的發展潛力。誰掌握了這個優勢，誰就主宰了未來的雲南礦業經濟。
(3)以局為單位重組主導產業和支柱產業。
1.礦業重組。該局礦業發展起步於“九五”期間，以金、錫、銅生產為主，經過幾年努力已初具規模。2000年，礦業開發總收入接近1億元。2001年，該局加大投入，對骨幹金礦進行技術改造，已形成年產1000公斤黃金的生產能力。為加快礦業發展，確立礦業主導地位，推動以采礦為主業的地勘單位重組改制，他們以雲南省地質礦產勘查工程總公司(集團)為發起單位，吸收其他法人參股，從地勘單位剝離部分重點黃金礦山的優秀資產和精幹人員，組建了“雲南省地質礦產資源有限公司”。 旨在上市發行a股，為礦業發展提供社會資本支持，實現行業跨越式發展。 公司於2001年8月底註冊成立，進入上市前輔導期。
2.工程勘察和建築業的重組。該行業是目前該局經濟總量最大的支柱產業，* *各級施工企業17家，分散在各勘探單位。除三家資質高外，其余資質低、規模小、技術水平低，難以承接大型建設項目。西部大開發和西部地區基礎設施建設力度的加大，為工業勘探和建築業的進壹步發展提供了良好的機遇。然而，現有的施工隊伍結構不利於建築業的發展。為推進工業勘查施工企業重組，穩步實施規模經營、大企業戰略，決定按照區域性、專業性、互補性三項原則，推進工業勘查施工行業重組，重組為三家壹級施工企業、壹家區域性、壹家專業性施工企業。使工業探礦行業實現適度集約和規模經營，以加快技術水平和裝備水平的提高，增強市場競爭力。
3.多種經營的重組。主要調整代表性行業。也就是說，在原集團公司外經貿部的基礎上成立進出口公司。根據礦業和工業勘查建築業發展的需要，形成礦產勘查、開發、加工、貿易壹條龍業務鏈，帶動礦業和工業勘查建築業走向東南亞市場，從而提高外經貿對主導產業和支柱產業發展的關聯度，帶動兩個市場(國內市場和國外市場)的拓展，使之成為第三產業的主要支撐。同時，繼續采取多種方式放開搞活與主業無關、不適宜國有獨資的小企業。
二、以地勘單位為基礎，實行“兩分離、壹分流”。
他們認為，以局為單位發展主導產業和支柱產業，需要圍繞主導產業和支柱產業集中整體優秀的生產要素，並把這些生產要素從地勘單位矩陣中分離出來。因此，有必要以地勘單位為基礎實施“兩分離壹分流”。
(壹)“兩分離、壹分流”的內容和實踐
“兩分離壹分流”是指地勘單位經營性資產和非經營性資產的分離；主輔分離；並且在兩分離的過程中，人員分流。“兩分離壹分流”的實質是分離企業的職能。將地勘單位主業中的優秀資產與有能力的人員結合起來，脫離團隊的事業職能後進入市場。把經營資產中不適合經營的資產和不良資產剝離到隊伍中去，把不適合進入市場和留在隊伍中的剝離出去，改變長期以來企業職能混雜、經營資產與非經營資產混雜、優秀資產與不良資產混雜、有能力人員與無能力人員混雜的體制。只有把優秀的資產和有能力的人員從企業矩陣中剝離出來，合理地向主業流動和集中，才能突破主業小、散、亂的格局，有利於主業重組，做大主業。剝離後的地勘單位為事業性質，職能主要是管理基地物業和房地產、在職職工和退休人員、待崗職工、未改制的小企業和國有資產及收益(或國有股及收益)。為支持“兩分離壹分流”工作，該局撥付了隊(商)基地管理費和轉產分流人員費，可穩定業務，發展產業。同時，每個企業都有自己的職責和自己的位置。
今年以來，該局在職職工9872人，其中3889人從主業分流留隊，518人為班組(業務)經理，約1000人為小企業職工。采礦、工業探礦等行業從業人員約4500人，約占整體從業人員的46%，分流留隊人員39%，隊(商)長5%，各類小企業10%安置。產業結構的調整促進了隊伍結構的調整，將有效促進產業經濟的發展。
(二)分流人員安置措施
對於地勘單位來說，如何分流企業管理中的富余人員，和如何把產業做大壹樣重要。因此，雲南省地勘局制定了壹系列有利於富余人員分流的政策，取得了良好的效果。
(1)內部退休。規定待崗職工中，男年滿50周歲，女年滿40周歲的，可以實行內部退休。每月退休費由事業單位工資制度中本人檔案崗位或技術等級(即固定部分)工資標準的70%、生活補貼65438元+005元、工齡補貼每工作壹年2元(人均約500元/月)組成。
(2)醫療退休。我可以憑我的申請和醫院證明申請醫療退休。
(3)被裁員。適合年輕的待崗員工。按當地低保標準(昆明為180元/月)+130元，按下崗職工對待。
(4)鼓勵自主創業。
(5)壹次性買斷工資。平均每人支付3萬元，解除勞動合同。
(6)所有下屬學校實行屬地化改革。全球***20所學校，16所學校已經移交，每移交壹所學校平均給當地40萬。未移交的四所學校中，壹所是職工大學，經省教育廳批準，改為國土資源職業技術學校，由省教育廳管理。另壹個是局屬普通高中，已決定改為昆明市寶石職業中學。
(7)後勤轉型為物業公司(或中心)，為員工提供有償服務。所有醫院都對公眾開放。
(三)地質勘查費基數分為三類管理。
為保證“兩分離壹分流”的順利進行，促進以局為單位的產業結構調整，他們將地勘費基數分為轉產分流人員費用、基地管理人員費用和產業投資基金。
(1)轉產分流人員費用。用於支付不在崗人員的生活費和離退休職工的離退休工資。局對每個地質勘探單位的分流比例進行核定，按每人6000元的標準(事業)安排分流人員費用，由班組調控管理。
(2)基地管理人員費用。用於支付“兩分離壹分流”中留在基地管理的管理人員的工資。各地勘單位從事基地管理的人員比例由局核定，按每人每年1萬元的標準撥付。
(3)工業投資費用。保證以上資金後，剩余部分用於產業投資。地勘單位“兩分離壹分流”後，主業分離，通過重組向主業集中，該局利用產業投資集中投資、增加投資，可實現資源優化配置，放大投資功能，提高行業技術水平，增強行業競爭力，使行業實現更快更健康發展。
第三，面對新形勢，深化體制機制改革
1.圍繞建立資源型股份公司、發行a股上市的目標，成立了股份公司籌備組，完成了內部重組。將雲南文山礦業開發公司、大理北亞礦業有限公司、雲南滇西礦業勘探開發公司(含高山公司37%權益)、楚雄市小水井金礦、富寧縣那能金礦的經營性資產，以及壹大批物探隊伍和與礦業權管理相關的固定資產投入股份公司。同時，按照資產、業務、人員相匹配的原則，將788名員工(不含員工)相應劃入公司，完成了上述團隊的重組。
此外，股份公司股權設置方案已完成:雲南省地質礦產勘查工程總公司(集團)作為主發起人，凈資產7500萬元，邀請雲南冶金集團(550萬元)、上海國際投資有限公司(500萬元)、中國地質大學(654.38+0.5萬元)、北京礦冶研究總院(654.38+)各發起人簽署發起人協議確認。
2.改革地勘局體制和機制。即逐步將公務局體制改為企業化管理體制。雲南地質礦產勘查工程公司(集團)已經成立。局與集團公司的職能逐步分離，明確了局與集團公司作為出資人和被出資人的關系。正在采取措施把集團公司真正做大做強。三大工業部門已適當劃歸集團公司，其他綜合部門正在逐步過渡。集團公司與團隊級企業的關系是母子公司，是在培育和發展集團公司的核心企業(如正在組建的資源型股份公司)。出於戰略考慮，他們在推進局、隊兩級企業管理改革時，打算讓隊的改革快於局的改革。幾年後，該局仍將作為該局整體的壹個品牌和形象，以保持地勘費不間斷，繼續享受事業單位的壹些優惠政策，待事業單位改革政策明確後再考慮該局的定位。
3.地勘單位的企業改革。這部分改革是在“兩分離、壹分流”和重組的基礎上進行的，即所有已建立的企業都朝著建立現代企業制度的目標進行改造。
第壹，改革內部股份制。即地勘單位內部的股份制改革。有以下幾種形式:
(1)區調度隊(在玉溪)。整體轉型後，團隊分離出來的經營性資產約600萬元，從員工中集資400萬元組建馬特股份有限公司，下屬幾個公司，其中壹個是創業板公司，原來是員工控股的公司，在省內開了5家分公司，發展很快。
(2)第三大隊工程勘察施工公司(在大理)。總股本800萬元，職工股(含配股)占40%。IPO和工商註冊已經完成。
(3)選擇部分子項目進行股份制改革。比如汽車駕駛培訓項目的股份制改革。本項目利用租用的荒山進行封閉駕駛訓練。培訓方式先進，報名培訓的人多。這類項目的股份制改革不搞國家控股。
(4)對於物探隊(在宜良)等沒有行業的隊伍，60%實行震蕩下崗，局按每年下崗職工3600元撥給隊裏，隊裏安排下崗職工。需要指出的是，對於這類單位，該局寧願下重藥改造地勘單位，也不願辦沒有生存發展希望的小企業。
(5)對於各班組所辦的屬於第三產業的小企業或實體，我們實行放小政策，通過員工買斷的方式，釋放部分資金支持主業。
在內部股份制改革中，采取了以下政策措施:
(1)股權設置和股權結構。企業全部改制為有限責任公司，有國有股(局、隊持有)、法人股、職工股。職工股東設立職工持股會時，其股份數額壹般應占總股本的40%以上，最低不得低於35%。為了吸引壹時拿不出更多錢來認購股份的員工，采取壹次性認購，分期付款的政策，認購的錢也可以用以後的分紅來支付。退休工人不能買股票。
(2)員工的最低持股和配股。在自願持股的前提下，規定普通員工持股數額下限為5000元，班組長持股數額下限為8000元，中層幹部持股數額下限為1.5萬元，公司董事、監事、副董事持股數額下限為2萬元，公司副董事長、總經理持股數額下限為2.5萬元，董事長持股數額下限為3萬元。要求70%的員工參與股票市場，實行股份向管理層適當集中的政策。地區隊馬特公司董事長股本65438+萬元，幹部職工股比654.38+00: 654.38+0。
為鼓勵員工入股，提高員工持股比例，實行配股制，即按員工持股股本1: 0.5 ~ 0.7配股，上限3萬元。配股資金來自各隊三項資金(發展基金、集體福利基金、獎勵基金)。配股僅限於本單位員工。職工股東配股只有收益權，沒有所有權。
上述改制後，該局經濟將轉變為以國有為主體、多種所有制成分共同發展的混合所有制經濟。到“十五”末，國有經濟和非國有經濟的比重將達到7:3或6:4。
第四，結合改革開放，發展壯大工業經濟。
近年來，雲南局為使地勘經濟全面融入社會，融入國內外市場，加快發展，結合改革開放，大力推進“引進來”和“走出去”戰略。
1.“引進來”戰略。近年來，該局大力引進，主要成績如下:
(1)協助引進南非比利頓公司(英資)共同開發蘭坪金鼎鉛鋅礦。
(2)與加拿大、澳大利亞、南非、日本等國多家國際礦業公司合作進行風險勘探開發，簽訂合作項目9個，合同金額2750萬美元，資金61.7萬美元。其中，與南非比利頓合作成立的“高日勘探公司”合作模式為:我方以壹個礦權(估價1.300美元)入股，對方以資金投入(投入2500美元)入股，中甸地區已通過鉆探驗證發現壹個大型斑巖銅礦；與澳大利亞WMC公司合作的“華奧公司”正式成立，協議資金400萬美元。與加拿大盈科英橋公司簽署合作鎳礦勘探開發可行性研究協議。通過吸引外資的風險勘查，盤活了部分礦業權資產，引進了新技術，拓展了勘查技術服務領域，其收費達到654.38+00多萬美元。
(3)與國內公司合作。如廣西龍泉礦冶公司與該局幾個隊合作的方式有:礦權合作；對方提供先進的設備、儀器和風險勘探資金，地質隊提供技術和勞務。今年收到公司700萬。
(4)投資合作發展局大院內的房產。
2.“走出去”戰略。該局實施“走出去”戰略基於兩方面考慮:壹是國家要求雲南、廣西兩省(區)融入湄公河經濟區；第二，雲南與東南亞國家經濟互補。中國的工業品在東南亞有競爭力，但越南、老撾、緬甸等國家支付能力差，可以用資源性產品，尤其是礦產品來支付。
中國提出西部大開發戰略後，這些國家也提出北方壹體化戰略，放松對外開放政策(尤其是對中國)，可謂是雙方打了就跑。老撾的鉀鹽、越南的鉻鐵、緬甸的鉑鈀是雲南局瞄準的三大礦產資源。老撾萬象平原鉀礦勘探開發協議已正式簽署，資金已於2000年到位。這是國家計委批準的第壹個海外勘探基金。計劃在1.5年內探明首采儲量65438+億噸，遠景儲量65438+億噸，可供開發。
越南的鉻鐵礦是靠貿易起家的，每年從越南進口7000-8000萬噸礦石。下壹步是和越南合作投資勘探。目前正在洽談合作，選區工作已經完成。