案例11上海ZS公司“團隊建設”
“團隊建設”是依靠組織群體成員自身(加上國外組織開發者的幫助)提高組織群體效率的有計劃的變革活動。近年來，這種方法被西方企業廣泛采用。其目的是分析和解決問題，完成任務；協調團隊內部關系，提高團隊效率；改進團體和組織的活動流程，提高工作的有效性。
團隊建設能否被中國的企業采用是我們關心的問題。1994年底，我們應中美ZS公司的邀請，啟動了“引進美國自我導向工作團隊(簡稱SDWT)改善生產管理，提高工作效率”的團隊建設項目，做了壹些有意義的嘗試，為公司今後推行“工作管理團隊模式”創造了良好的開端。
首先，提出的問題
上海ZS公司是壹家著名的中美合資企業。近年來，隨著中國改革開放步伐的加快和市場經濟的快速發展，公司面臨著激烈市場競爭的嚴峻挑戰。當務之急是進壹步激發士氣，降低成本，提高車間生產效率。因此，公司領導決定移植美國ZS母公司的SDWSDWT集團模式。這是壹個大膽的決定，因為這種起源於西方的新管理模式適合中國嗎？這對所有人來說都是壹個謎。公司領導客觀分析了美國ZS公司面臨的內外部環境，發現與今天上海的ZS公司非常相似。
20世紀60年代，美國ZS公司面臨著科學技術的飛速發展、勞資關系的變化和空前激烈的國際競爭。然而，公司內部利潤減少，市場份額下降，產品結構亟待調整，環保社會責任與日俱增。這些劇烈的內外部環境變化要求公司做出相應的調整和改變，以求生存和發展。20世紀70年代初，英國ZS公司大膽推行壹種全新的管理模式——SDWT集團，完全由員工參與。參與式管理和命令式管理是兩種不同的管理模式，代表了兩種不同的管理理念。美國ZS公司非常努力地邁出了這壹步，從無到有，從點到面，現在“SDWT集團”活躍在每壹個生產車間，為公司的管理註入了活力。團隊成員積極參與生產管理的許多活動，從計劃的制定和實施到生產控制。SDWT成員還積極參與各種管理主題的討論，從提高工作效率到成本控制，從技術保證到安全生產等。，並在整個生產管理過程中形成了集思廣益、齊心協力克服困難的良好氛圍。這種管理模式的改變大大提高了公司的生產效率，並逐年擴大市場份額。現在SDWT公司已經發展成為世界聞名的大公司。基於此，1994上海ZS公司決定派三名生產部門經理到美國進行專題考察和培訓。本文借助上海交通大學管理學院的資源，對該公司的管理現狀進行了調查研究。在分析了中美企業在管理上的差異後，根據實施工作管理團隊的七個前提條件，其中四個是高層管理人員的全力支持、中層幹部的稱職勝任、充分醞釀和有效培訓，上海ZS公司有壹定的基礎，可以小範圍試點SDWT團隊模式。
1995年4月，生產部C生產線管理小組正式成立。12成員都是工作性質相同或相近的基層員工，包括車間主任、操作工、設備維修人員、質量管理人員、技術支持人員等。通過例會，他們首先展開了如何降低C品損耗的專題討論。
已經有了壹個良好的開端，但組建壹支SDWT團隊並不容易。在西方企業，壹般需要三到五年左右。
建立壹個SDWT團隊，必須有6-8個受過高度訓練的人員，他們可以分擔產品、服務或信息的責任，獲得足夠的資源支持，對問題解決、時間安排、質量和成本有明確的責任，有權計劃、執行和控制整個生產過程。
由於東西方的管理差異，原有計劃經濟模式下的管理思想、方法和行為對中國員工仍有壹定影響，員工的薪酬福利制度與西方企業仍有較大差距。12成員(除了壹個車間主任)還缺乏系統的培訓，沒有完全樹立SDWT團隊的責任感。在上海ZS公司開展SKWT活動確實比較困難。我們決定通過團隊建設來嘗試。
壹個完整的團隊建設壹般要經歷三個過程。
第壹，解凍:解凍組織中原有的價值觀和態度，讓組織成員自己發現問題，認識到改革的需要；
2.推廣(行動):小組成員* * *參與收集信息，分析情況，發現問題，制定解決問題的行動計劃；
第三，再凍結:集體總結評估計劃執行的結果，並在新的基礎上鞏固。
團隊建設的全過程必須全員參與。在具體操作中，我們結合了組織發展(OD)的“行動研究”技術，使其更易於操作。
行動研究是壹種基於數據的問題解決模式，是壹種解決問題的方式，也是壹種重要的研究方法。“行動研究”分為七個階段:
(1)雙方價值觀和理論基礎相近；
(2)對問題的理解和確認；
(3)收集數據；
(4)向組織成員反饋數據，促進他們對數據的吸收和理解；
(5)與組織成員壹起分析數據和診斷問題；
(6)制定行動計劃並采取行動；
(7)行動後的數據收集和反饋診斷。
為了達到預期的目標，我們與上海ZS公司* * *，制定了“提高工作效率、降低成本、建設團隊培訓課程計劃”。團隊建設從培訓開始，行動研究貫穿始終，解凍-促進-再凍結，循序漸進。培訓目標是:①幫助建立SDWT團隊；②降低消耗，提高生產效率。
這是壹個面向應用的培訓。整個訓練分為以下幾個階段。
第二，學會如何“解凍”
團隊建設的第壹步是“解凍”。在“解凍”階段，我們必須做好:
(a)準備必要的理論和方法；
(b)對本組織的現狀進行調查；
(c)分析本組織現有的態度和價值觀；尋找解凍的突破口。
1.理論和方法準備。SDWT工作管理團隊模式是以現代管理理論為基礎的。由於東西方企業管理的差異，我們首先安排了建立新的現代管理理念和“美國企業的管理特點”專題講座。
團隊建設是組織發展的壹項重要技術。西方組織的發展是以現代系統論為指導的。它將企業視為壹個開放的社會和技術系統。系統的任何變化都會影響到其他子系統，甚至整個系統的狀態和變化。
SDWT團隊在生產部門的實施絕不是壹個孤立的事件，必須考慮公司整個系統的狀態及其與外部環境的相互作用。因此，現代系統論是團隊建設的基礎理論。為此，生產部門的所有經理都接受了系統思考和解決問題程序的培訓。解決任何問題的前提都是摸清現狀，而我們面臨的是壹個系統性、綜合性的問題。我們必須改變我傳統的線性思維模式，建立全新的系統思維模式。在學習系統思維的培訓課程中，我們采用了西方流行的“第五課”石碑酒產銷體系的做法。把學生放到壹個產供銷的體系裏。整個演習過程中氣氛熱烈。通過情景模擬和角色扮演，小組成員意識到我們過去在思考問題時缺乏系統的觀點。解決問題往往從自我考慮開始，結果解決了自己的問題，也給別人制造了很多問題。進而制約自身問題的解決。中碑酒產銷體系的實踐告訴我們，只有註重對體系結構的理解，才能看出團隊的實力。根本的方法是用系統的觀點來分析和解決問題。
整個培訓以學生的參與為主線，采取教師授課、案例教學、小組活動、大小組交流、行動研究等多種形式。在培訓中，我們不僅選擇國內外的經典案例，更註重公司內部的真實案例。實踐證明，把學生放入真實情境中練習真刀真槍的效果是別人的案例無法企及的。
在解決問題程序的培訓中，生產部門的管理者對生產部門的現狀進行了全面的力場分析。在分析了生產部門的動機和阻力因素後，管理者運用相關技術找出影響目標實現的五個關鍵阻力因素作為主要目標。這也是C工作管理團隊要解決的問題。對此，公司生產部門也召開了業務會議進行討論。會議壹致認為，在五大關鍵障礙中，加強物資采購供應管理是壹個亟待解決的問題，嚴重阻礙了日常生產的提高。造成這個問題的原因是計劃部門和采購部門的溝通合作不暢。
於是我們采用團隊建設中“角色分析研討會”的方法，對制作部下屬的策劃、抽獎部門的成員進行了“角色期待、角色認知”的專題培訓。
角色分析的團隊建設需要“采購”和“計劃”兩個部門的成員集體講課，寫下自己的工作職責、地位和對對方角色的期望，然後扮演對方的角色，預估對方對自己角色的要求，然後交換意見，進行修改。在達成壹致的基礎上進行書面描述。這次活動達到了預期的效果。以下是公司計劃采購部(US)經理對活動的評價(見後記)。
2.對組織現狀進行調查，發現並分析原來的態度和價值觀。公司的基本活動和活力來自於團隊的力量。工作管理團隊(SDWT)是壹個團隊。成功團隊的八個標準是明確的目標；組織隸屬關系；參與感；有效溝通；正確處理各種矛盾；鼓勵自我發展；團隊合作；新思想的建立。
壹個高效的團隊應該給予員工最大的責任和發展空間，讓他們充分參與目標的制定和問題的解決，每個成員都被分配了壹定的角色。當所有成員都能整合他們的技能並充分發揮時，團隊的力量就增強了。
如何讓C工作管理團隊盡快實現這些目標，首先要對組織現狀進行調查，對原有的態度和價值觀中存在的問題進行開發。只有這樣，才能找出現狀與目標的距離，使行動研究更加具體。
我們進行了以下三項調查:①領導力和心理素質的評價；②組織氣氛調查；③C工作管理模式現狀的力場分析。調查方法包括觀察法、問卷調查法、訪談法和力場分析法。
(1)領導力和心理素質的考核，工作組成員的自我評價。評估主要基於問卷調查。通過問卷評估，初步得出以下結論:①無論工作組成員處理沖突的方式主要是競爭(40%)還是合作(37%)，通過數據的反饋，工作組都意識到他們沒有找到解決沖突的最佳方式。(2)從領導風格的調查結果來看，88%的關註維度是以生產為導向的，說明工作小組成員對生產的關心大於對人的關心。(3)從領導風格來看，主要是民主自由派。這些數據提醒大家，工作組成員還沒有找到如何處理生產和人際關系的最佳點，等等。
以上數據引起了工作管理團隊的深思。
(2)組織氣候問卷調查。我們采用問卷調查的方法，分別對公司和生產的組織氛圍進行了調查，涉及近20個項目，如:積極性、工作動機、參與管理、工作目標、溝通與合作、需求結構、激勵因素和工作滿意度的現狀和趨勢分析。將調查結果以排列圖的形式反饋給工作組和相關人員，並組織小組討論和大組交流。大家對組織風氣的現狀有了比較全面的了解。團隊建設的關鍵是找出存在的差距，加強部門間的合作，提高組織歸屬感。以下是壹些調查結果。
這裏要說明的是，為了促進小組活動的質量，我們在資料收集、討論和反饋的過程中，特別註重全程的觀察和幹預。
對於每項活動，每個小組將選舉壹名會議觀察員。他的任務是從會議氣氛、權力因素、會議程序、人際關系、個人因素等方面觀察和記錄會議過程。必要時，辦公室介入會議進程，在大型小組交流中進行匯報，確保會議進程合理有效進行，保證小組活動質量。
(3)對C工作管理團隊現行管理模式進行力場分析。工作管理團隊(SDWT)是壹個現代化
文化管理的壹種模式，為了實現這種模式，我們必須對C工作組的現有模式進行分析，以便找出差距，並以此作為團隊建設的突破口。
力場分析是組織發展中常用的有效技術。力場分析的應用有助於啟發和引導管理者充分認識和分析問題，尋求解決方案。
力場分析認為，任何處於穩定狀態的事物都處於作用力(動力)和反作用力(阻力)平衡的力場中。要改變壹個組織，就要改變組織的現狀。通過增加功率或減小阻力，可以將實際狀態推至目標狀態。
力場分析不僅有助於我們協同工作，系統分析和全面了解情況，而且在整個力場分析過程中註重心理因素的研究和組織氛圍的控制。壹個成功的力場分析不僅可以幫助我們全面分析問題。還可以幫助有效溝通，明確目標，團隊合作，增強完成任務的責任感。
c工作管理團隊管理模式狀態:
優勢(力量)
(1)領導重視；
(2)團隊成員積極性高；
(3)成員在某些方面有壹定的技能；
(4)有明確的短期目標(降低消耗)；
(5)經過培訓有所提高；
(6)兄弟部門的積極配合和支持；
(7)生產條件具有壹定優勢；
(8)美國ZS總部現有成功經驗的支持；
(9)員工具備壹定的輪崗培訓條件；
(10)組長輪換已經開始；
(11)員工有壹定的緊迫感；
(12)公司政策和企業文化支持管理團隊；
(13)有壹定的時間和資源；
(14)可以借助外部資源。
缺點(阻力)
(1)團隊成員積極性高，但工人積極性不夠；
(2)會員活動時間少；
(3)缺乏資金(活動)；
(4)會員業務技能不夠全面；
(5)對長期目標的理解不夠深入；
(6)公司近期形勢嚴峻；
(7)市場競爭激烈，對公司前景感到暗淡；
(8)上下級之間因工作條件缺乏溝通；
(9)工作組的工作缺乏計劃性；
(10)從業人員整體素質偏低；
(11)團隊與團隊之間的交流較少；
(12)生產工人收入低；
(13)生產工人流動性大，導致生產技能不熟；
(14)把個人目標和集體目標結合起來是不夠的；
(15)工作組缺乏培訓。
3.尋求“解凍”的突破口
經過壹系列理論和方法的準備，我們掌握了“領導力與心理測評”、“組織氛圍”、“C工作管理團隊管理現狀”等數據，使我們對現狀有了更全面的了解，為繼續實施解凍階段的“行動研究”七段法奠定了基礎。我們將這些數據反饋給組織成員。所有成員* * *參與、討論和分析數據，並* * *診斷問題。目的是找出現狀與目標之間的關鍵阻力因素。雖然這些阻力在數量上只占20%，但卻有著80%的影響。
根據小組成員的討論，影響現狀和目標的五大差距(阻力)分別是(按輕重緩急排序):①個人目標與組織目標結合不夠；②工作組缺乏行動計劃；③上下級溝通不夠；(4)缺乏對工作組成員的培訓；⑤團隊與團隊之間缺乏溝通。
第三，學會如何“前進”
團隊建設的解凍需要壹個過程，尤其是在改變人們固有的觀念和傳統的管理行為方面。衡量是否“解凍”的標準是:成員是否激發了變革的動力和緊迫感；摸清現狀，是否找到“解凍”的突破口；團隊合作是否加強。
上海ZS公司的C工作管理團隊在解凍階段還有很多工作要做。由於最近市場競爭激烈導致士氣波動，這些都給我們進行團隊建設留下了課題。經過工作的“解凍”階段，C工作管理團隊已經做好了理論和方法上的準備，制定了工作目標，加強了團隊合作，這是我們的主流。經過研究，雙方同意將團隊建設活動延續到第二階段——“促進”發展。c工作組的具體實施制定了目標:①團隊建設；(2)降低消耗，提高日產量，實現預定目標。
在西方企業，壹個成功的SDWT團隊要經歷三到五年的自我建設，期間壹般有五個階段:①初創階段；②困惑階段；(3)以領導者為中心的團隊；④緊密團結的團隊；5.自我導向的團隊。以起步階段為例，必須完成:可行性論證、目標制定、行動方案的確定、發展地點的選擇，以及管理層和成員的行動(尤其是在培訓方面)。
工作管理團隊的活動有多種形式。比如輪流值班，可以增強每個成員的組織能力；任務承包責任制有利於班組成員掌握生產全過程；產品質量互檢制度有利於提高員工的責任感；現場管理巡視制度有利於提高每個成員的管理水平。C工作管理團隊的成員對此進行了逐壹討論，有些成員已經采納並采取了行動。
(1)全員參與* * *制定了1995上半年工作管理團隊提高工作效率，降低成本的工作目標。
這些目標是:
a)提高工作效率的目標:每班C產品產量達到1.4萬；
R產品每班產量達到654.38+20萬。
b)降耗目標:包裝材料消耗(包括氣罐和閥門材料將從1.2%降至0.8)。
並擬定具體的實施方案，找出12生產線質量和成本消耗的控制點。
(2)繼續在C工作管理團隊開展以生產案例為導向的“解決問題訓練”課程。
根據生產部經理的建議，以提高車間設備操作質量為主題進行培訓。因為生產線運行的速度和設備的質量是影響生產效率的關鍵因素，所有成員都對車間設備的工作狀態進行了認真的力場分析。出現了壹個可喜的現象。分析中，大家齊心協力，積極參與，氣氛十分熱烈。不再是過去那種只找別人原因，片面強調客觀因素的消極態度，取而代之的是大家主動承擔責任的團隊精神。通過綜合分析，認識到設備運行效率低是影響生產效率的關鍵因素。並找出設備管理中的五個關鍵負面因素，對這些問題逐壹進行分析歸類:
A類是:本車間努力能解決的問題(2項)；
B類是:通過我們車間的努力可以解決的問題(5項)；
C類是:在他人的幫助下，能在本車間解決的問題(5項)；
d類是:由於主客觀條件的限制，壹時無法解決問題。在這裏，我們使用西方企業團隊建設的常用方法——團隊建設會議，旨在幫助工作小組的成員。認識到問題和解決問題的形式，活動中經常有咨詢工作組的外籍成員。認清問題和解決問題的形式。外部顧問通常參與這些活動。他們收集信息，與小組成員壹起總結和分析問題，引導小組討論，並利用“解決問題程序中的相關技巧”討論解決問題的方法(需要兩個以上)。然後根據大組交流項目和目標管理的要求，下達目標任務書並執行。其次是實施後的跟蹤評價。
以下是車間設備現狀的力場結果。
C產品車間設備現狀分析
動力
以前換產品要壹天，現在只要三個小時。這是機器維修和車間合作的結果。
(2)維修工及時到生產現場；
③機械師的技術水平有了很大提高；
④技工有強烈的學習技術的欲望；
⑤操作工有強烈的學修機器的願望；
⑥車間和班組的管理水平得到了提高；
⑦機修部對車間特別支持，團隊精神強；
(8)在增產的同時減少人員；
⑨工作管理團隊已初具規模；
參加設備與車間主任之間的合作；
機械師和車間主任之間的良好溝通；
公司領導決心大，各部門支持好；
車間主任了解設備，有利於機修工的溝通。
障礙
①生產KIC時，容易被煤油缸壓死；
(2)生產BL長罐時，如果車速快，瓶子會掉下來；
③罐體質量對流水線有影響；
④為了減少次品，應將裝配線調整到最佳速度；
⑤設備維護方面，封口機定期清洗維護制度不健全；
⑥設備基礎管理不夠，操作人員對機器性能不熟悉；
⑦封口機的密封圈要編號保存；
如今，操作人員頻繁調動，對工作不熟悉；
⑨沖洗室轉盤先天不足頻繁調動，對工作不熟悉；
⑩氣沖房轉盤先天不足，導致很多易拉罐掉下來；
原材料(如易拉罐)進廠不合格率不合理，導致成品中二等品、廢品多，廢罐原因不占不合格品的20%；
必須加強經營者的責任；
罐體外觀尺寸偏差導致故障；
設備運行受天氣影響，如氣溫高、多雲時，空氣沖洗間故障較多；
停工原因記錄不夠詳細；
員工現有的每壹項操作是否都是有價值的操作；
機械師分析問題和始終解決問題的能力有待提高；
雖然碎料造成的浪費有所改善，但還是會發生。
(3)結合生產實踐進行“人機工程學”理論和方法的培訓。
“人機工程學”培訓的內容包括:生產壹線員工如何認知人機工程學；對效率與效益、目標與手段的再認識：市場意識與提高工作效率的關系；工作分析和決定；壹次合格率的評定；作業標準的制定和完善；投入產出分析等等。
以上內容為C工作管理團隊“降低消耗，提高工作效率，達到上半年日產量指標”奠定了理論基礎。
(4)加強團隊自身建設，C工作組日趨完善和成熟。他們制定工作目標和行動計劃，每周定期舉行活動，使成員的自我改變意識增強，每次活動的主題由小組成員集體講課決定。團隊成員輪流主持工作，現在這種參與管理的範圍逐漸擴大到整個車間。參與制定和修訂各項管理制度，管理生產線12質量和成本控制點。* * *研究如何制定新的工時定額；如何提高生產線的運行速度？
他們還積極參與管理問題的討論。現在，他們正在討論“如何在提高工作效率的同時，加強車間的文明管理”；如何進壹步激發員工的責任感和參與感？
必須采取措施“凍結”現實的目標和成就。鞏固所學的理論和方法，不斷培養自己的改變能力。
經過C工作管理團隊全體成員近半年的努力，今天這個車間三個主要產品的日產量已經是:
A.從9000到1.6萬；
b，從7000到1.1.000；
C.從8000到1.3萬。
日產量的生產效率分別提高了57%到77%。
第四，壹個新的話題——學會如何“重新凍結”
如今，“解凍”和“推進”的活動正在順利進行。在實施工作組管理模式方面已經有了壹個良好的開端。壹個新的課題擺在我們面前，那就是在嘗試“解凍”和“推進”之後，如何將成果“再凍結”，這是承上啟下的關鍵環節，是團建的成敗所在。未能“重新凍結”意味著後退，甚至後退到比初始狀態更糟糕的程度。“再凍結”的核心是將組織中已經初步形成的管理理念和行為穩定化、內化，包括在此基礎上形成的管理制度和管理規範。在內外環境的影響下，舊的觀念和行為不會輕易戒掉，反而會卷土重來。這是很多教訓證明的。
企業組織變革活動的驅動力是人的行為和人際關系。工作管理團隊已經認識到這壹點，並對其提出了新的培訓要求。我們正在鞏固已經取得的成績，並沿著工作管理團隊發展的五個階段壹步步前進。
壹個可喜的消息是，為了加強對工作管理團隊的領導，上海ZS公司正在籌劃成立工作管理團隊指導委員會。其他車間主任也要求在本車間實踐這種新的管理模式。
我們相信上海ZS公司的工作管理團隊壹定會取得豐碩的成果。