定崗定編的假設前提、使用場景和操作邏輯已經有了很大的差異，其操作方法應該進行適當的調整，有些甚至是顛覆。然而，很多的管理者卻不自知。
如果仍然按照過去的操作套路來開展定崗定編，
很可能無法實現組織變革的目標。
1、未來的不確定性 ?， 使得定崗定編必須“先人後事化”。
傳統的定崗定編思維是比較典型的“先事後人”——先定事或方向，再選擇人的操作理念。
不過，21世紀初，美國當代管理大師吉姆·柯林斯歷時5年時間通過對1400多家財富500強公司的研究表明，卓越的公司壹直踐行的是“先人後事”——先選擇合適的人，然後再決定做什麽事的邏輯，他發現這才是卓越公司成功的關鍵。
先人後事的策略顯得更有意義：
壹、如果妳是從“選人”而不是“做事”開始，就更容易適應這個變幻莫測的世界。正所謂：世事無常，只要人對了，世界就對了；
二、如果妳有合適的人，那麽如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人不需要嚴加管理或激勵，他們會自我驅動取得成功；
三、如果選擇的是不合適的人，不論妳的方向多麽正確，仍然無法到達妳的目的地。光有遠見卓識，但沒有合適的人來承接，那也無濟於事。
基於此，我們認為，在不確定時代， “三定”的邏輯順序更應該選擇先定員，再定崗，然後定編。 這才是壹種以終為始、結果導向的高效定崗定編策略，對組織或崗位目標的實現更是會起到事半功倍的效果。
2、組織屬性的改變 ， 使得定崗定編必須“人設化”
在這個時代，傳統意義上的組織屬性和雇傭關系將發生巨大的改變，
不再是公司雇傭員工，而是員工雇傭組織；
不再是資本雇傭人，而是人雇傭資本；
公司平臺化，員工創客化的趨勢將會越發明顯。
在這種形勢下，組織管理最重要的目標就是：
釋放人的潛能，激發個體的價值創造能力。
組織在著手定崗定編時，必須得按照此原則和目標進行考慮和設計，
特別是對於那些稀缺、珍貴的核心人才、精英人士，
在定崗定編時 不能用“削足適履”的方式套用這些優秀人才，
而是要 充分考慮為其量身定制化設計崗位 ，
這也就是所謂的“人設化”，換句話說就是“因人設崗”。
工業時代定崗定編的邏輯是“因崗選人，人崗匹配”，但不確定時代則是“因人設崗，人盡其才”
3、戰略的易變性 ， 使得定崗定編必須“敏捷化”
任何公司的定崗定編都是與組織的戰略、商業模式相匹配的，定崗定編的目的是為了更好的實現組織目標。
根據外部環境和企業戰略變化進行調整，而不是因循守舊，在既定的時間範圍內死抱原有的架構和編制不做變革。
特別是對戰略和業務目標實現起到支撐作用的關鍵崗位和編制的設計 ，更是需要進行敏捷化的定義和調整，體現動態環境下組織對外部變化的敏感性和靈活性。
當然， 定崗定編敏捷化在整個組織內部可以進行區分對待 。
比如為適應不確定時代的發展特點，“平臺型”組織架構已經成了很多大型公司，特別是互聯網企業的標配，這種組織架構的突出特點就是：
小前臺（主要是業務壹線部門的集合）、強中臺（主要是資源支持部門的集合）、大後臺（主要是職能服務部門的集合）。
小前臺的設置和定崗定編應該保持高度的敏捷性，而中臺和後臺部門因為組織能力建設的兼容性和擴展性，其定崗定編就可以保持相對的穩定性，不需要高頻調整。