企業經營業績評價就是為了實現企業的生產目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業生產經營活動過程做出的壹種價值判斷。業績評價是為企業的經營管理服務的， 對企業的經營起著導向性的作用，直接關系到企業核心競爭力的形成與保持，影響著企業的 生存與發展。隨著歷史的車輪邁入21世紀，整個社會經濟的生產結構和勞動結構發生了深刻 的變化，傳統的企業管理模式面臨著挑戰，由此，企業經營業績評價方法也應進行相應的變革。\x0d\\x0d\ 壹、傳統的起因經營業績評價——財務性評價指標具有局限性\x0d\ 傳統的企業經營業績評價系統只包括財務性評價指標，並不包括非財務性評價指標。財務性評價指標主要指會計收益指標，如凈利潤、投資報酬率，雖然在過去很長壹段時間裏被許多企業廣泛應用，但隨著企業的目標從利潤最大化發展為股東財富最大化，財務性評價指標在實際當中卻暴露出許多局限性。主要表現在以下方面：\x0d\ 1.在公認會計準則（GAAP）下，會計收益的計算未考慮所有資本的成本，僅僅解釋了債務資本的成本，然而卻忽略了對權益資本成本的補償。眾所周知，在現代經濟條件下，企業的資本來源，壹般由債務資本和權益資本兩部分組成，權益資本成本作為壹項重要的資本要素也具有機會成本。因此不確認和計量權益資本成本，實質是虛增了利潤，有可能誤導投資者作出錯誤的決策。\x0d\ 2.在應計制會計下，由於會計方法的可選擇性以及財務報表的編制具有相當的彈性，使得會計收益存在某種程度的失真，往往不能準確地反映企業的經營業績，單憑報表業績決定經營者的實際工作績效和報酬很可能是不恰當的。例如投資報酬率（ROI ）雖然將企業獲取的凈利潤與其所運用的資產聯系起來了，但由於使用的會計估計，尤其是折舊與存貨計價方法會影響企業盈利及其使用的凈資產，進而影響ROI， 因此也具有許多缺陷。\x0d\ 3.在使未來的增長得以實現或者導致未來企業的增長難以實現的無形影響的反映方面，財務評價指標顯得力不從心。也就是說，許多有利於或不利於企業創造價值的活動的影響，因為不符合會計的謹慎性原則，而無法包含於凈利潤當中，例如成功地開發了壹項新產品，或損失了主要的經營管理人員，雖然可能都對目前及未來的凈利潤有重大的影響，卻未能立即得到反映。\x0d\ 4.會計收益是壹種“短視指標”，利潤的增加並不壹定就導致現金流量的同步增加。片面強調利潤容易造成經營者為追求短期效益，而犧牲企業的長期利益的短期行為，可能助長企業管理當局急功近利的思想和短期投機行為，使得企業經營者不願進行可能會降低當前盈利目標的資本投資去追求長期戰略目標，也就是說可能導致企業管理當局不重視科技開發、產品開發、人才開發，不利於企業長期的健康發展，從而與企業的股東財富最大化的基本目標相背離。\x0d\ 5.由於物價變動的影響，傳統的以歷史成本為業績評價的方法會使不同幣值的金額混合在壹起。雖然理論上可利用壹些新的財務指標，如現金流量將傳統的會計信息加以調整，以預測企業未來的現金流量，然而在實務上卻遇到客觀性與可靠性問題。\x0d\ 二、現代企業經營業績評價特點——在傳統財務指標的基礎上，評價企業經營業績結合非財務性指標\x0d\ 近幾年戰略管理理論使人們意識到僅運用財務指標評價公司業績是不足，相比之下非財務指標更能促使企業改進管理。因此，壹個完整的企業經營業績評價系統應該是財務評價指標與非財務評價指標的有機結合。從國內外目前的理論和實踐來看，完整的企業經營業績評價系統應該包括以下幾種非財務評價指標：\x0d\ 1.市場占有率。市場占有率反映企業在市場營銷方面的經營業績。在競爭激烈的市場環境當中，企業在市場中占有的份額對於企業而言尤其具有舉足輕重的地位。實際調查表明，市場占有率在眾多的非財務性評價指標中雄居榜首。\x0d\ 2.產品品質。產品品質是指產品的質量水平。產品品質表現在兩個方面：壹方面是指產品在生產階段符合企業制造標準所表現出的品質；另壹方面是指產品在售後階段符合客戶使用要求而表現出的品質。它可以通過廢品率和顧客退貨率這兩個計量指標加以綜合反映。\x0d\ 3.員工積極性。在知識經濟時代中，人力資源在企業的經營管理活動中處於核心地位。傳統的業績評價方法受到批評的原因之壹在於忽略了對員工的生產技術水平、勞動積極性以及培訓情況等方面的評價。如果企業員工在生產經營過程中積極性不高，在公司中沒有受到應有的尊重，這將不可避免地導致整個企業的經營業績受到壹定程度的影響。\x0d\ 4.創新能力。前已述及，知識經濟時代企業的管理重心正由實物資本轉向技術、知識、人才等無形資本，因此在評價企業經營業績時應該關註企業的諸如市場價值、品牌價值、新產品的開發能力等非財務性指標。其中創新能力是指企業在開發和創造適應市場需要的新產品方面的能力。\x0d\ 5.顧客滿意程度。該因素指的是企業生產出來的產品能夠不斷地滿足消費者日益變化的消費需求，不僅僅是在質量上，更重要的是在花色品種等其他方面。\x0d\ 三、不同階段應采用適宜的評價指標\x0d\ 壹個典型的工商企業生命周期可以劃分為四個階段：創業階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。由於企業的這四個階段具有不同的特點，其財務目標也可能存在較大差異，因此在評價企業的經營業績時，應該結合企業其時所處的階段進行正確評價。壹般而言，應該是不同階段應采用適宜的評價指標：\x0d\ 1.當企業處於創業階段時，非財務事項，例如開發新產品，設立組織機構，可能比任何財務性指標更為重要。在企業創始階段，如何以有限的經濟資源占據市場上的有利地位通常是最重要的關鍵因素。因此，銷售收入的增長以及營業活動現金流量，通常經其它的財務性業績評價指標顯得更重要。\x0d\ 2.在企業進入成長階段時，雖然仍應該註意銷售收入的增長，但同時也應該考慮企業的盈利率與資金管理效率（如ROI）， 以求得收入與報酬率之間的平衡。當資金變得越來越容易取得時，營業活動現金流量也變得相對不重要了。\x0d\ 3.當企業步入成熟階段時， 其主要考慮的是資產與股東權益的ROI，只有仔細地運用資產及相關的現金流量，註重盈利率，才能獲得較高的報酬率。在這壹階段，企業的經營者必須監控所有的財務性評價指標，企業才可能保持活力，免於老化。\x0d\ 4.當企業步入衰退階段時，現金流量就變得再度重要了，企業經營者必須仔細地評價各項有利於增進企業獲利能力的投資，以獲得最大的資產報酬，長期性的財務性績效指標例如ROI 或剩余盈余則相對的變得較不重要。\x0d\ 四、主要經營業績評價辦法與模型概述\x0d\ (壹)斯特恩·斯圖爾特咨詢公司(Stern Stewart & Co．)的EVA系統EVA是壹種管理績效財務評定方法，默頓·米勒(Merton H．Miller)和弗蘭科·莫迪裏阿尼(Franeo Modigliani)把微觀經濟學的基本理論第壹次應用於公司財務，把企業的經濟模型和NPV作為評價投資項目的工具，並且提供了壹個理論框架，以便把EVA作為壹個度量業績的指標和建立激勵制度的基礎，以使管理者的行為與股東的利益相壹致。喬爾·斯特恩(Joel M．Stern)和G·班納特·斯圖爾特(G．Bennett Stewart)將該理論突破並加以完善，表述成壹個容易理解的體系，以便於管理人員用來指導公司的資源配置。這就是目前國內外廣泛流行的美國紐約斯特恩·斯圖爾特咨詢公司所提出的EVA業績評價與激勵系統。EVA的基本原理是指稅後經營利潤再減去債務和股權的成本。剩下的利潤可能超過或者少於全部資金的成本，而這才是這些資金在給定時間內創造的利潤，這部分利潤也就是剩余收入或經濟利潤。其基本計算公式為：EVA=NOPAT-C％×TC。其中，NOPAT是稅後凈經營利潤，C％是資金成本系數，TC是使用的全部資金。\x0d\ EVA指標首先在美國得到迅速推廣，以“可口可樂”、“AT&T”等公司為代表的壹批美國公司從八十年代中期開始嘗試將EVA作為衡量業績的指標引入公司的內部管理之中，並將EVA最大化作為公司目標。九十年代中期以後，在上述公司成功經驗的示範效應下，許多大公司也相繼引入了EVA。目前，EVA已經被“可口可樂”、“西門子”等全球400多家公司所采用，美國《財富》雜誌稱EVA為當今最炙手可熱的財務理念。同時麥肯錫、畢馬威等管理、會計咨詢公司也開始提供EVA咨詢服務。EVA還受到高盛、CS第壹波士頓等投資銀行的分析家和基金經理的歡迎，認為用未來預期EVA解釋公司股票價格比每股收益或凈資產收益率好，希望根據EVA投資來賺取超額收益。\x0d\ 與傳統的績效評價體系相比，EVA具有鮮明的特點和明顯的優越性：EVA不受公認會計準則的限制，其使用者可以根據需求做出適度調整，以獲取相對準確的數據，從而降低了會計準則引起的經營績效扭曲現象；EVA將業績評價與股東財富最大化的目標聯系起來，使管理者的利益與股東的利益在矛盾和協調中取得壹致，也克服了經營者的利潤粉飾行為；EVA提供了資本市場對企業的評價、企業內部的資本預算以及管理者績效評估的測定和分析工具，從而將不同資本規模、不同資本結構、不同經營風險的企業放在同壹起跑線上進行業績評價；由於EVA指標體系涵蓋了各個管理層次，這使得公司的經營管理活動能夠很好地將各個部門長、中、短期的目標有效地結合在壹起，使得管理與決策更加科學；EVA的管理強調權力的有效分散，可以避免控制層次過多帶來的弊端，同時促進組織結構“扁平化”，增強組織及其經營管理的靈活性，提高管理、決策的效率與有效性。因此，EVA系統作為壹種有效的業績評價工具在美、英等國備受關註。但EVA並不能解決所有問題，其本身也存在著壹些局限性：計算EVA所進行的必要調整可能並不符合成本效益原則；EVA評價方法過分強調了經營成果的業績，並主張將EVA作為決定企業管理者與員工報酬的唯壹指標，這樣單純地運用EVA指標也常常難以識別會計信息的真實性；同時，EVA是壹種財務指標，缺乏對非財務指標的重視。\x0d\(二)卡普蘭和諾頓的平衡記分卡 美國著名管理會計學家、哈佛大學教授的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和復興方案國際咨詢企業創始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)，在總結了大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，於1992年首先提出了平衡記分卡。它是通過建立壹整套財務與非財務指標體系，將公司的戰略轉化為具體目標和業績指標，對企業的經營業績和競爭狀況進行綜合、全面、系統地評價的壹種業績評價方法。\x0d\ 據Gartner Group的調查顯示：在《財富》雜誌公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡記分卡系統。像Champion International，AT&T，AUstate和Apple Computer通過使用平衡記分卡，將經理層的註意力集中在逐月和逐日的行為項目上。從平衡記分卡的評價指標體系來看，它包括四個方面的內容：財務(Financial)、顧客(Customer)、內部經營流程(Process)、學習和成長(Learning and Growth)。財務維度，平衡記分卡要求根據企業所處發展時期或階段的不同，相應地選擇財務業績計量指標，包括利潤、投資回報(ROI)、經濟增加值(EVA)等。此處所指的財務指標是壹種綜合指標，其他三個方面的改善必須反映在財務指標上。從這壹意義上看，財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。顧客維度，企業以顧客為中心開展生產經營活動，必須把顧客方面核心的衡量指標，包括顧客滿意度、新顧客贏得率、顧客回報時間、顧客利潤、老顧客留住率以及目標市場份額等。這些指標可以系統地反映企業在市場中為客戶提供了什麽樣的價值，處於什麽樣的競爭地位。內部經營流程，內部經營流程是指企業以顧客需求為起點，投入各種原材料到創造出對顧客有價值的產品或服務的壹系列活動。內部經營流程是企業改善其經營業績的重點，顧客滿意度、股東價值的實現都要從內部經營流程中獲得支持。主要包括產品設計、產品開發、售後服務、生產效率、產品質量等指標。學習和成長，其中最關鍵的因素是人才、信息系統和組織程序。強調員工的能力是以人為本的管理思想的結果。為了適應新的挑戰，不僅職工必須通過不斷的自身學習和組織學習提高業務素質，而且企業管理當局也必須加強對員工的技能培訓，改善企業內部的信息傳導機制，激發員工的積極性，促進企業的學習與成長。這壹維度包括的指標主要有雇員能力、組織適應變化的能力等。\x0d\ 平衡記分卡的其四個方面並不是相互獨立的，而是根據企業的總體戰略，由壹系列因果鏈貫穿起來的壹個整體，展示了業績和業績動因之間的關系，而確認並有效地管理這壹因果關系是平衡記分卡的主要特征。四個視角之間相互影響、相互作用，每壹個視角不僅包括具體的目標，而且包括為達到每壹目標而的評價方法。而這些目標與評價方法的構建，是在公司遠景和戰略框架的統領下完成的。平衡記分卡具有明顯的優點，表現在下三個方面：壹是實現了定量指標和定性指標、財務指標和非財務指標的有機平衡；二是實現了戰略目標的管理，並進壹步將戰略目標進行戰術轉化；三是實現了不同業績評價角度間的緊密聯系和有機地融合，***同支持企業的戰略。然而，平衡記分卡也同樣存在局限，非財務指標難以量化，如學習、成長與創新都是很寬泛的概念，涉及企業生產經營的各方面，單獨界定壹個方面比較困難的。作為壹種新的績效考核體系，平衡記分卡的實施可能會遇到各業務部門對采用新的績效考核體系的抵制(組織變革的阻力)，此外還會遇到非財務指標不能和經營成果緊密結合，各利益主體對財務指標的看重所帶來的壓力等問題。由於四個維度未能包括公司實際經營活動的所有方面，供應商、社區、政府等重要利益相關者的作用未能在其中得到反映，同時，目標多元化也不利於企業果斷地制定決策。
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