供應鏈問題由來以久，現在越來越被重視，那是因為市場的競爭已經到了只有細節化和戰略化才能生存與發展的程度。目前，有很多大型連鎖公司不僅供應鏈缺乏效率，而且供應鏈的核心——信息鏈也十分脆弱，更進壹步則是信任鏈問題，對未來缺乏信心，對技術部門和系統開發商也缺乏應有的信任，這都是因為曾經有過太多的失敗與問題，而且這些問題似乎也沒有可以在短期內得以明顯改善的辦法。
我將壹些零碎的思考寫成以下幾點，與大家分享：
壹、連鎖公司面臨的基本問題是供應鏈的再造
1、供應鏈的放大效應。大概是《第五項修煉》這本書，描述了壹個關於“啤酒供應鏈”放大效應的問題。市場壹旦發出商品銷售見好的信號，零售商就開始不斷訂貨，而這個時候也最容易發生缺貨或延誤送貨，於是就不斷追加訂貨，訂貨量從零售商逐級放大到批發商，再到生產制造商，甚至更上遊的相關企業。後來發現，市場實際的需求量根本沒有這麽大，需求量在供應鏈中被人為地放大了無數倍。
2、供應鏈再造以提高零售商的生存能力。供應鏈再造的目的是要提高分銷效率，實現供應商與零售商的信息充分***享。供應商應該能夠充分利用零售商的銷售信息，供貨商應該完全掌握銷售終端的信息從而避免盲目生產和供貨。因此，需要建立零售商與供貨商相互容通的信息系統。要提高分銷效率，零售商需要對客戶需求有快速反應並能提供個性化服務。最終建立選擇、訂購、分銷和零售壹體化系統。這樣，供貨商會關註零售商如何采購和銷售，而零售商也會關註客戶如何選擇購物並快速提供客戶想要的零售服務。中國的零售業目前還在使用庫存的方式來滿足顧客的需求，主要方式是供銷商和零售商***同擔當風險，采取代銷的方式。與此相關的戰略問題主要有兩項：壹是工商合作關系的改善，尤其是農副產品供應鏈的建立與完善；二是信息技術的提升，尤其是完善供應鏈中的信息鏈。對零售商來說，供應鏈再造表面上看是提高分銷效率，實際上是提高自己的生存能力，如果這種能力不能提高到壹定程度，零售商的生存空間會越來越小。
3、工商合作模式需要有根本性的改變。對待供應商，零售商規模越大，似乎也就越強硬。如果是這樣的話，供應商與零售商的關系已經從“討價還價”發展到了單方面的“強勢推進”，因為只有那些同樣強大的供應商才有“討價還價”的資本。但是，這並不是最有效的“合作模式”。我們看到，有戰略思考的零售商越來越依靠業務戰略決策與供應商建立夥伴關系。姜汝祥在《差距》壹書有這樣壹段關於沃爾瑪與寶潔之間關系的描述：“比如沃爾瑪的早期階段，實力強大的供應商如寶潔公司是很強硬的，但當沃爾瑪強大之後，並沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成夥伴關系。它告訴寶潔，我們可以***享沃爾瑪的電子信息來改善雙方的業績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪聯網的第壹批廠商。寶潔還在本頓維爾設立了壹個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪的產品。”
4、要實現供應鏈的“壹體化”。這種壹體化是指零售商與合作者都要整合為壹個整體，都要像壹個企業那樣來運作，讓主要的供應者去管理和操作供應鏈的主要部分，如供應商管理庫存，供應商自動補貨等，供應鏈的任何壹個改變都需要通過網絡快速地讓相應的參與者知道。但是零售商並不壹定要用股份去控制供應商，這種控制甚至往往是無效的。當壹個供應商完全依靠壹家零售商而生存的時候，它就會越來越沒有競爭力。像英國的馬獅百貨，用統壹的品牌銷售產品，但它自己卻沒有工廠，而合作工廠的合作期寫卻已經長達幾十年，於是該百貨公司成了“沒有工廠的制造商”，而工廠則成了“沒有店鋪的零售商”。OEM模式也是處理供應商與零售商關系的壹個發展方向。現在的恒源祥通過這種模式每年獲得了上億元的收益，他們現在主要就做兩件事情：壹是如何提高品牌價值，二是如何充分實現品牌價值。這是值得我們零售商借鑒的。
5、信息系統要做到“動態***享”。供應商可以實時地得到零售商的銷售系統、庫存系統和訂貨系統的數據，並能夠及時獲得與商品流相適應的帳款信息。零售商要做的事情是：壹是建立壹個可以整合內部數據的平臺，實現內部數據的標準化整合與動態***享；二是建立壹個可以與供應商實現動態***享的信息平臺；三是要充分挖掘消費需求和業務營運信息，改變數字堆積的報表模式，實現各類報表、報告與提示的更直觀、更簡單與更有用。
在最近十幾年內依靠老總把握機遇和戰略思路迅速發展起來的連鎖公司，無論供應鏈再造，還是信息鏈再造，都離不開發揮老總的作用。所以，關鍵的關鍵是老總的態度，我國連鎖商業的進壹步發展必須過老總關。
二、對連鎖企業的持續發展的基本認識
對連鎖企業的未來發展有如下幾點認識：
1、制約零售業發展的因素不僅僅是企業自身的核心競爭力。從長遠來分析，企業的核心競爭力是企業生存與發展的根本保證，但在現階段，外部環境對零售業的良性發展的制約也不可低估。主要表現為兩個方面：壹是業內的惡性競爭行為破壞著正在逐漸走向規範的中國零售市場。有些公司為了提升自身的“賣價”，不惜壹切代價掠奪性地搶占店鋪資源和顧客資源，不僅人為地擡高了商業成本，還嚴重地擾亂著市場秩序。如貼身開店、用免費班車“深入敵後”拉客源，低於進價的傾銷等等。二是壟斷性行業憑借壟斷資源正在瓜分已經十分微薄的商業利潤，沒有形成行業間利潤平均化的市場機制，例如電信、電力、銀行、書報、音像、煙草等壟斷性部門所提供的服務的價格以及連鎖公司銷售它們的產品所能夠獲得的利益，基本上是由這些部門單方面決定的。例如大部分便利店都沒有獲得煙草專賣許可證，煙草的毛利率也很低，貨源也得不到保證，使便利店的生意流失，便利店的資源也因此而嚴重浪費。面對這些問題，企業無能為力，行業協會也沒有足夠的影響力。因此，政府有關部門應該關註壟斷性行業對零售業的制約，並采取相應的措施，以協調傳統的運作機制與現代商業運作模式之間的沖突。
2、連鎖企業的發展模式和管理模式需要適時調整。連鎖公司在區域內的發展壹般是采取直營連鎖或直接特許加盟的方式來擴大經營規模。如果要從壹個區域發展到其它區域甚至全國各地，就必然會發揮資本的力量，通過合資、聯合、收購、兼並等方式，快速擴大經營地域和經營規模。或者是采取像7-11那樣的區域特許方式。但同時也會增加管理的難度，更有可能產生消化不良，兼並者反而成為被兼並者的“獵物”。先是“躍進式發展”，然後再來修補問題的發展模式存在很大的危險性。從區域性公司發展成為全國性公司以後，日常的運營管理主要是通過地區性公司來管理，而不是像地區性公司那樣由壹個總部直接管理所屬的店鋪。這時，總部主要是通過戰略規劃，標準制定，信息監控，資源整合，服務平臺來實現對連鎖店的管理。於是，組織體系就需要演變成為總部——地區——店鋪等多層架構。在這種架構中，信息技術的作用才得以充分的發揮。這是壹個演變過程，所以，需要適時調整，形成持續改進的機制，並且信息系統必須具備與業務運作模式動態協調的功能，由此而產生的系統開發和改進模式就叫做“隨需應變”。
3、連鎖企業應該提高兩種核心競爭力。如果撇開企業文化、人才、品牌等因素，連鎖企業的核心能力應該有三個方面：壹是經營規模，經營規模既能創造市場優勢，也能消耗經營資源。二是管理技術，有壹整套體系化的管理模式、系統與技術，能夠像工廠的流水線那樣運作。三是整合水平，能夠有效地整合供應鏈，借外力發展，包括制造商、中間商以及其他相關的機構，如通過大批量采購而控制上遊企業，同時又鎖定了固定的消費群。管理技術是壹種“張力”，經營規模如果沒有“張力”的支撐就會變成壹種“耗力”，不斷消耗公司的資源，最後使規模反而成為壹種包袱，當資源難以支撐規模擴張時，連鎖體系就會因為“斷鏈”而在頃刻之間轟然崩潰。整合水平是壹種“引力”，它能夠強化“張力”，起到“借功發力”的作用。所以，從長遠來看，需要重點培養的是“張力”與“引力”，這就是最重要的兩種核心競爭力。因此，危險的並不壹定是地區性的中小型連鎖公司，大型的連鎖公司在面向全國的發展過程中更有可能前功盡棄。
4、尋找不同的發展路徑，實施差異化經營。從合理使用社會資源、交易成本和滿足消費需求的角度來分析，如果不同品牌之間沒有差異，不同的品牌就應該組合成為壹個品牌。從競爭的角度來分析，沒有差異的品牌之間的競爭必然會走向價格競爭的死胡同，最終導致兩敗俱傷。從中國市場和消費需求的差異化以及中國企業善於應變的特質來分析，中國連鎖企業應該實施差異化發展戰略，主要包括業態的差異化、商品的差異化和發展區域的差異化，設法避開正面沖擊，以自己能發揮優勢的方式，做自己具有優勢的項目，從而樹立自己的經營特色。
5、企業文化與管理體制需要適應經營規模的發展。從小企業發展起來的大型連鎖公司，管理方式、管理體制與企業文化也是從小企業延續過來的。面臨大規模經營的格局，這壹切都需要進行必要的變革。這是壹個十分艱難的過程。國內大型連鎖公司的變革要從物理變化轉變為化學變化：實現信息系統、業務流程、產權結構、人才結構、管理模式、運行機制等六大變革。同時要避免六種傾向：第壹是盲目擴張，導致質量與速度失衡，成本失控，資金斷鏈；第二是追求完美，導致成本上升，最先進的東西不壹定是最有效的；第三是人才老化，又不善於培養新人；第四是後院失火，後勤支援與監控跟不上前臺的發展；第五是中下層消極應對，產生嚴重的進取障礙、應變障礙與學習障礙；第六是積癆成疾，各種問題積聚到壹定程度就會出現並發癥，突然病變，由信任危機而導致死亡。企業文化的問題不僅是從小企業發展到大企業所產生的問題，關鍵是要解決凝聚人心的問題，要建立遠景，如果對未來發展沒有壹個明確的概念，信息系統的開發與投入就會比較短視，不能把根本不相幹的業務量都稱為規模，要明確自己是幹什麽的，要有跨越時空和超越金錢的核心價值觀，以要滿足人們的“靈魂需求”，要有戰略目標。
三、連鎖企業的老總與系統的關系
連鎖企業正面臨著持續發展的難題，我覺得必須變化與變革相結合。在以往的發展中，老總的貢獻也最大。老總其實是最辛苦的，也最不好當。隨著競爭環境的變化，老總也在不斷地追求變化與變革。我覺得，變化是要求下屬緊跟老總的步伐，而變革則是要求老總緊跟市場的步伐。變化是叫他人變，而變革是叫自己變。
1、三種老總。當前連鎖公司的老總大概有以下三種：第壹種是不參股的國企老總，這類國企如果經過多次資本運作，國有股所占的比重實際上已經很小，他們的命運現在仍然掌握在政府手裏，是“任命型老總”，政府在下面有壹條線牽著他們，以後就要看他們自己的職業能力了。第二種是參股的國企老總，這類國企往往壹開始就由現在的老總創辦，戴著“紅帽子”發展到今天，在企業內部具有絕對的權威，自己雖然擁有或多或少的股份，但產權主體仍然是國有性質，其產權控制權要比管理控制權小，實際上也有壹條線牽著他們，以後如果國有產權變賣，這類老總在企業中的地位就會受到影響，甚至有可能退出實質性的管理層而變成真正意義的投資人，當然，新的投資者也不會放棄真正有實力的職業經理人。第三種是民營企業的老總，這是真正意義上的老板，他們可能只做投資人而不直接參與經營管理活動，也有可能既做老板又做老總或其他管理者，他們所關註的主要問題並不是鞏固自己在企業的地位，而是怎樣發展企業，怎樣使投資有更大的回報，所以，他們會比較自己經營與他人經營的效果差異，如果委托他人管理更有效，就會讓值得信任的職業經理來管理自己的企業。
2、四個系統。關於系統，連鎖公司本身就是壹個系統，在這個整體系統中，與我們的議題有關的是四個系統：壹是產權系統，企業的核心利益應該是投資人的利益，作為企業的老總，無論他是否參股，他必須考慮到投資人與其他群體的利益平衡，但他應該以投資人利益最大化為基本原則；二是團隊系統，老總不可能是光桿司令，他必須依靠壹個經營班子或管理團隊來實現經營目標，所以，老總的號召力、控制力與影響力就集中體現在對管理團隊的召喚、凝聚與激勵上，如果管理團隊對老總失去了信心與信任，老總的生命周期就進入了衰退期，老總要想在短期內組成壹個管理團隊很困難，所以，老總不能忽視對管理團隊的“用心管理”；三是信息系統，管理現代企業的老總既不能像傳統的國企老總那樣按步就班，也不能像初創時期的民營企業老總那樣“獨裁統治”，他們必須意識到：在行政的制度與權威以外，現在又形成了壹種新的權威，那就是“信息系統”，如果真的要讓它發揮作用，企業中的每壹個人（首先是老總）都必須尊重這個系統並受到這個系統的約束。除了權力與金錢以外，還有其它的管理手段。四是權威系統，依靠老總的創業背景、特殊地位與個人魅力而建立。
3、老總與系統。老總應該明確定位，優化管理方式，變傳統的“人治管理”和“制度管人”為“系統管人”。老總應該認清自己所面臨的產權系統，並給自己有壹個正確的定位，是產權代表、投資人、職業經理，還是既做投資人又做職業經理。老總還必須分析自己的團隊系統，依靠什麽力量才能持續地管理好這個團隊，因為自己的生命力取決於這個團隊的生命力，因此他必須明確自己在管理團隊中的角色，是合作者還是家長，應該是平等互利相互依靠相互信任的合作者而不是家長。老總還應該清醒地認識到時代的變革、生活水平的改善、職業趨向的多樣化以及受教育程度的普遍提高將會改變人們的心態，這種改變實際上是對傳統的領導權威的挑戰，高於行政權力的個人魅力將是領導權威的最重要來源。大型的連鎖企業都離不開特定的當家人，老總具有特殊的權威，所以，企業的發展甚至生存完全依靠老總。老總有權威是必須的，對於快速發展時期的中小企業來說更是如此。企業規模擴大以後，仍然需要有強有力的當家人，但是，這個時候的當家人的當家方式應該變“人盯人”為“系統管人”。連鎖企業以及這些企業的老總們，能夠利用自己的權威去建立壹套適合於特定環境與企業背景的有效系統，不斷改進系統，並借助這套系統去經營與管理整個企業，這是這些企業未來成功的基本保證，否則，企業的生存期限不會長久。現在的連鎖企業的老總是既管樹木又管森林，如果突然放棄管樹木的權利，不僅自己不適應，他人也會不適應，企業可能要出大問題。這件事看來有壹個逐漸轉變的過程，不能太理想化。下屬的責任心與能力要具備管樹木的條件，老總有可以信任的“管樹人”了，就可以只管森林不管樹木了。
4、信息系統的建設壹定要發揮“領導作用”，但身為領導千萬不要陷到IT裏面去。領導畢竟不是專才，其作用是推動並在技術專家與業務專家的指導下把握大事大非的方向性問題，要全力支持信息化工作，要培育技術人才的職業精神與責任心，但不能陷入到信息化的細節問題中去。因為這是壹門制造遺憾的藝術。像裝修房子那樣，設計與裝潢總會有缺陷，而且要求也總會有變化。非技術型的領導在信息系統方面陷得很深，不僅會很被動，而且會削弱技術人員的責任性。
5、領導要有承受信息化過程中出現的“曲折、失誤、不見效至失敗”的心理準備。為什麽？因為IT的回報是難以預估的，更難以用金錢來衡量，也是不可以簡單地用投資回報的概念來測算的。失敗的事件是經常發生的，失敗可能導致企業的崩潰，也有可能僅僅是成功的前奏。例如美國的沃爾瑪，1983年準備上衛星系統，開始時的預算是2000萬美元（這壹年的銷售額是46億美元），相當於全年擴建門店與配送中心預算的四分之壹。後來，費用增加到了2400萬美元，但效果看起來都只是遙遠的未來。主管這個項目的舒梅克後來說“前兩年，沃爾頓差點兒沒殺了我”。但到了今天，沃爾瑪的衛星系統和相關的信息技術已經成為全球零售業可望而不可及的樣板。
6、對於新的東西，老總既不能拒絕也不能迷信。在與外資企業的差距比較中，做強和學習的願望比以前任何時候更為迫切和強烈，所以有不少公司不惜重金請專家咨詢，搶挖外資人才。但無論是咨詢還是專家，到了“變化多於固化”的內資公司就很難達到預期的效果。於是，大家就覺得信息系統是發展的最大障礙，希望有更好的系統來替代老系統。經過了壹次次挫折以後發現，自己開發總是存在這樣那樣的缺陷，叫人家開發又不放心，最好是引進成功企業的軟件，於是就想到了沃爾瑪、易初蓮花、家樂福、7-Eleven之類公司的軟件。但我們應該十分清醒地認識到：第壹，內資的發展環境、發展水平、發展規模、資源條件與外資企業存在很大的差異，也就是基礎不同，盲目學習和照搬，將會使自己永遠處於劣勢；第二，每壹家公司都有自己的經營定位與特定形象，即使能夠學習，但要改變顧客印象並使員工適應都需要時間；第三，即使是外資商業，在經營模式和管理方式上也存在很大的差異，如家樂福的門店能力、沃爾瑪的系統能力、麥德龍的贏利模式等等。所以，如果沒有自己的業務模式和特定的管理方式，學人家是學不像也學不強的，這樣學習的結果只會使自己變成為“四不像”。
四、信息化是壹場挑戰自我的持久戰
雀巢公司主管ERP項目開發（該項目投資超過5億美元，歷時6年）的CIO Jeri Dunn在經歷了壹系列刻骨銘心的教訓之後說：“從這個項目中得到的最大教訓就是——重大軟件項目的實施其實不是軟件的事，而是如何實現管理變革。如果不管業務的運作情況，單安裝ERP軟件，18至24個月內就完全可以搞定，但是第19至25個月可能無法繼續擺平。”有些道理聽起來很簡單，但只有親自經歷過才知道其深刻和壯烈。雀巢通過自己艱難的實踐，體會到實施全球ERP不只是簡單的軟件安裝，正如Jeri Dunn所言：上馬ERP時，妳正在試圖改變人們傳統的工作方式，挑戰他們的原則、信念以及延續了多年的做事風格。雀巢公司在經受了痛苦的磨難以後取得了ERP的初步成功，但是，這種經驗並不壹定適用於中國的零售業。
1、業務改進是漸進而不是突變。不變革的企業成功的概率會很小，但是錯誤變革的企業成功的概率會更加低。公司在快速發展過程中不能有“孤註壹擲的賭徒心態”，而應該持平常心，練真工夫。所以，我們在業務流程改進過程中沒有采用“業務流程重組”（-BPR，Business Process Reengineering）的方式。1990年，美國哈佛大學博士邁克爾·哈默（Michael Hammer）教授提出的權威定義是：“BPR是對企業的業務流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）的重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現代企業經營環境。”可見，這是壹個十分激進的概念，按照這種思路去做所謂的“ERP”，存在著許多陷阱。在目前的情況下，用消防管理方式為標桿進行持續改進，是壹種最有效也是最經濟的做法。如加強“預防”職能；制定滅火預案，形成“應變策略”；苦練過硬技術和本領，做到召之即來、來之能戰、戰之能勝，即“提高素質”。業務改進也好，業務重組也好，總之，不管什麽名稱，必須明確指導思想：最簡單的商業規則——用最簡單的辦法把商品賣出去！沃爾瑪依靠科技實現了大規模經營情況下的簡單法則，最大程度地降低了成本，提高了效率。如果我們不能做到“舍繁就簡”，這樣的重組是毫無意義的。
2、要分清“經典”與“時尚”。無論是管理思想、管理方式、贏利模式或信息系統，在實施以前都應該做評價。所謂“經典”是那些經過學習而獲得並通過特定企業再創造被證明有實效的東西，商業與管理領域沒有這麽多“普遍真理”。而“時尚”卻至多是壹種觀念，也許可以上升為“經典”，實施時尚不僅非常“奢侈”而且風險很大。所以，信息化將由技術問題轉變為業務與管理問題甚至是企業文化問題。這就是信息化的魅力、陷阱與高難度所在。如果壹個人能在信息化過程中獲得成功，他壹定是具備了特殊的才能，尤其是在中國。
3、當我們看到有些老板事無巨細什麽都管的時候，下屬千萬不要不順心，要知道這只是壹個必須經歷的過程。做老板其實有三種。壹是事無巨細，什麽都管。是壹個車頭與大量沒有動力的車廂的關系。這往往是在創業階段，如果到企業快速成長以後還采取這種辦法，會削弱下屬的應變能力和責任心。企業會缺乏彈性和對市場的快速反應能力，就會失去市場機會。二是授權經理去管理，老板只看報表，通過目標、考核與獎勵來推動經理們努力工作。這個時候的老板依然很累，老板仍然在經營生意。三是連報表也不看了，銷售、毛利、費用、利潤等所有事情都由經營班子去管理。老板這個時候管理什麽？他的任務是發現市場的新機會，並選擇下屬去完成。下面就是老板要做的事情：壹是考慮發展的領域與發展的方向；二是考慮誰去做已經確定的業務；三是資金的籌措和投入問題；四是激勵機制的問題，包括目標任務的明確，對老總的獎勵；五是看結果，落實獎勵。
4、技術人員要修煉“四高素養”。首先是技術素養，成為“技術高手”，這是基本功；其次是“業務素養”，成為“行業高手”，具備把復雜的業務問題簡單化並且效率化的經驗；第三是“公關素養”，成為“溝通高手”，具備與業務人員、技術人員、上級領導進行良好交流、溝通並能說服他人的能力；第四是“心理素養”，成為“忍耐高手”，要始終自信並能承受失敗、抱怨甚至被革職的壓力。具備這樣素養的技術人才已經不是壹般的技術人員了，而應該被稱為“IT精英”，於是，他們就理所當然地應該享受“高尊重、高地位、高收益”以及與此相關的美好生活。
作為被領導就應該知道領導需要什麽樣的被領導。領導對下屬壹般有兩點要求：壹是要聽話；二是要有能力。所謂聽話也有兩種，老板對的話下屬就聽他的，如果老板缺乏能力，下屬就幫他。這樣的下屬老板才喜歡。能力主要表現在發現問題和解決問題上。發現了問題，找到了解決問題的思路還是沒有用，關鍵是做法比想法更重要。
我以為，中國連鎖業正處於發展的十字路口。如果沒有變化與變革，將會有壹大批企業走向死亡。（完）