套路壹:？客戶體驗旅遊地圖
？客戶行程？也可以稱為客戶體驗之旅，是客戶與企業多渠道互動的全程記錄，尤其是客戶在每個接觸點的“純體驗”感受。
客戶體驗之旅是企業檢驗和優化客戶體驗最常用的工具之壹。本文從顧客的角度出發，提出了壹種全新的審視和設計顧客體驗的思維方法和實現途徑。它強調重視與客戶的每壹次接觸，協調售前、售中、售後等各個階段，各種客戶接觸點或接觸渠道；有目的、無縫地向客戶傳遞目標信息；創造與品牌承諾相匹配的積極感受，創造差異化的客戶體驗，實現客戶忠誠度，最終增加企業收入和資產價值。客戶體驗之旅不僅可以用於產品銷售和服務，而且在企業戰略定位、目標市場選擇、產品設計、流程設計、服務標準制定等方面都具有重要的指導意義。
客戶體驗旅程圖。簡稱CXJM，下圖就是壹個例子。
由此，我們可以了解CXJM的幾個基本特點:
1.首尾相連
是壹次盡可能完整的體驗之旅，是多個接觸點的總結。復雜的旅程可以通過分解成幾個階段來描述。例如，體檢過程可分為三個階段:體檢前、體檢中、體檢後，每個階段包含約5~10個聯系點。在這種情況下，妳會發現現在的體檢管理主要是在檢查過程中，檢查前和檢查後的投入都不夠，可見有待改進的地方。
2.場景化
它會模擬壹個用戶在真實場景中的體驗，就像壹個簡化的腳本，記錄下每個觸點上發生的事情，人，事，環境，行為等等。
示例中記錄的主要內容是:
？體檢項目(主要產品/服務)
？約會方便
？位置位置
？外觀感知
？停車便利
？歡迎服務
？數據準備
？項目條形碼
？更衣室設施和服務
？指導護士
？排隊/等待時間
？醫生的態度
？設備專業
？體檢系統
？醫生解釋道
？餐廳和餐飲服務
？壹般檢查報告
？報告的解釋
？檢查後服務
以及其他類似的錄制項目，需要註意的是，不僅需要繪制與用戶面對面接觸的人或物，還需要繪制支持前端服務的後臺資源，如呼叫系統、檢查設備、總檢查員等。，因為它們也是體驗中非常重要的因素。
情緒化
不僅記錄用戶的行為，還記錄用戶體驗的感受和情感強度。真正體驗哪些觸點是“糖果”，哪些是“痛點”，從外到內重點在哪裏。
如:“體檢項目齊全”、“高大上的設備”、“醫生很放心”等評價表明是對其職業素養的信任甜點；“等報告太久”是痛點，兩者都是重點。“好飯”是甜品，會給體驗加分，但可能不會太挑剔。
4.個性化
每個人的體驗都會不壹樣，體驗圖可以“個性化”，關聯每個用戶的特征標簽和需求目標。
如果同壹個源遇到單位的群檢，但是壹個年輕媽媽和壹個退休老人的體檢不壹樣，畫出來的體驗圖就會不壹樣，企業要區別對待。
5.持續改進
CXJM是壹個很好的描述現狀的工具，但企業的目的是通過現象去了解和分析“用戶感受”背後的原因，提出改進方案，實施，並不斷優化。
套路二:？關鍵時刻
在客戶旅程中，客戶的整體體驗來自於什麽？是每個觸點的總平均感覺還是壹些關鍵點的感覺映射？
在下結論之前，我們先來看看“星巴克體驗遊”這個例子。
妳會發現，即使星巴克是公認的體驗卓越的典範，仍然有大量的痛點讓顧客覺得不好，但是為什麽顧客對星巴克體驗的評價整體上是非常正面的呢？
諾獎得主、心理學家丹尼爾·卡內曼發現，顧客體驗記憶由兩個因素決定:峰值(無論是積極的還是消極的)和結束時的感覺，這就是峰值-結束法則。
這個規律是基於潛意識總結經驗的特點:在經歷壹件事情之後，妳所能記得的就是巔峰和終點的經歷，而過程中好的和不好的經歷所占的比例以及經歷的長短對記憶幾乎沒有影響。
這裏的“巔峰”和“終結”，其實就是所謂的“關鍵時刻MOT”。
回顧在星巴克喝壹杯咖啡的感受，無論是店員滿意的回復和專業的推薦，還是顧客用妳聽不懂的咖啡語言(星巴克暗語)大聲而快樂地將點的品種送到制作人員面前，或者是有節奏的咖啡制作過程，這壹幕只傳達了壹個信息——他們懂咖啡，也愛咖啡！？
同樣的，當妳坐在落地窗前，聽著背景音樂，妳會被街上的行人註視著，時不時會偷偷感受到壹種精致小資的心理滿足。
拋開產品本身，星巴克咖啡的門店體驗都是圍繞這兩個巔峰體驗點來設計的:招聘高學歷有氣質的店員，熱愛和熱愛咖啡，有陽光的外表，要求他們在服務過程中大聲傳遞信息。店面的位置無壹例外都是在人多的地方，無壹例外都用了落地玻璃(方便妳看和被看)，晚上閱讀燈的照明用的是藍調歌曲。正是這種巔峰體驗，讓很多人對星巴克流連忘返。
再看互聯網行業，在JD.COM的巔峰體驗是“我們承諾盡快送貨上門”，在知乎的回答永遠是“專業的回答”。支付寶讓妳“出門不帶錢包”，都是在客戶體驗之旅的關鍵點上有所作為。
套路三:？顧客體驗之旅的設計
客戶體驗歷史圖表是壹種工具，可以直觀地呈現用戶為實現某個目標而經歷的過程。通過創建歷史圖表，可以更好地了解目標用戶在特定時間的感受、想法和行為，實現這個過程的演變，找到用戶的痛點。
創建客戶體驗歷史圖最基本的模式是，先填寫用戶在時間框架內的目標和行為，再填寫用戶的感受和想法，然後在用戶故事逐漸完善時以可視化的方式呈現，最後服務於團隊溝通和設計洞察。
客戶體驗歷史圖有兩個非常強大的工具:通過講故事來描述用戶的體驗過程，通過可視化來呈現信息。講故事和可視化是創建流程圖的兩個非常重要的工具，因為它們可以更有效地傳遞信息，使信息的呈現簡單明了，便於記憶和團隊共享。
在企業中，通常使用關鍵績效指標(KPI)來評估員工或部門。對員工長期的碎片化理解會造成弊端，因為整體的體驗從來沒有站在員工的角度去拼湊。體驗歷史圖可以將碎片化的信息結合起來，以可視化的方式展現整個體驗，讓不同團隊的利益相關者積極參與其中，從而促進更多的合作。創建壹個可共享的版本是制作體驗歷史地圖的關鍵目標之壹，因為如果沒有交流和分享，每個人都無法就如何優化體驗達成* * *理解。
2.客戶體驗歷史圖的分解圖
每個體驗歷史圖會因場景不同而有所不同，但總體來說都包含了“鏡頭”(可以理解為用戶視角)、體驗的過程和對機會點的洞察。見上圖，下面是詳細的註意事項。
A區:鏡頭區包括用戶的畫像(“誰”)(1)和產品的使用場景(“什麽”)(2)，為歷史圖提供基本的人物情境設置。
B區:是歷史圖表的核心部分，包括用戶體驗歷史各階段的劃分(3)、用戶的行為(4)、思想(5)、感受(6)，也可以通過調查中的用戶反饋或視頻來填寫。
C區:由於每個項目的業務目標不同，這個區域會有所不同。主要包括未來機會(7)和企業內部支配地位(8)分布。
3.為什麽需要客戶體驗歷史圖？它是什麽時候創建的？
體驗歷史圖的創建圍繞著壹個給定的業務目標。沒有業務目標，就不可能獲得對機會點的有意義的洞察。業務目標可以是企業的外部問題，比如研究特定人群的購買行為，也可以是企業的內部問題，比如在客戶體驗的某壹部分缺乏支配分布。以下是壹些可以應用體驗歷史圖的潛在業務目標:
【如果！支持列表] [endif]將企業的重心從“由內向外”轉變為“由外向內”。如果說企業是通過內部決策來影響用戶體驗的，那麽體驗歷史圖可以從用戶的思維、行為、情感等角度幫助企業改變企業文化。歷史圖表關註的是真實的用戶體驗，而這往往是企業在決策時所忽略的。
【如果！支持列表] [endif]打破孤島，為企業創造* * *願景。體驗歷史圖創造了用戶的整個體驗過程，成為企業內部跨部門溝通合作的有利工具。創建體驗歷史圖表是企業投資用戶體驗計劃的第壹步。用戶體驗問題在圖表區壹目了然，幫助企業了解“從哪裏開始改善用戶體驗？”。
【如果！Support lists] [endif]將主導權分配給企業內的所有關鍵部門。通常客戶體驗中的壹些小摩擦是因為企業沒有相應的對接團隊而存在的。通過創建體驗歷史圖表，我們可以觀察客戶體驗發展的所有階段和關鍵接觸點，以明確相關團隊的責任分配。
【如果！支持列表] [endif]幫助團隊關註目標群體。體驗歷史圖可以讓團隊專註於特定的用戶畫像或群體。通過比較不同用戶畫像之間的異同，可以選擇對項目價值高的用戶群體或發掘新的目標群體。
【如果！支持列表] [endif]來幫助理解定量數據。當分析或查看定量數據時，如果您意識到正在發生壹些特殊的事情，例如在線銷售達到平穩狀態，或者某個在線工具沒有被重用，歷史圖表可以幫助您探索它們發生的原因。
4.客戶體驗歷史圖中包含的元素
盡管妳接觸到不同形式的經驗歷史圖表，但它必須包括壹些重要的要素:
【如果！支持列表] [endif]透視圖。首先要為故事選擇“角”，也就是說，體驗地圖是從“誰”的角度開始鋪設的？比如在學校場景中，可以選擇學生或者教職員工的視角，但是這兩種不同的角色視角肯定會導致歷史地圖完全不同的結果。總的來說，歷史圖中的“角色”和項目的畫像(如果有的話)是壹致的。在創建體驗歷史地圖時，為壹個歷史地圖選擇壹個視角是最基本的原則，可以幫助團隊創建壹個精彩清晰的故事。
【如果！支持列表] [endif]場景。接下來，我們應該為歷史地圖設置壹個特定的場景。這個場景可以是已有的體驗，表示好的或不好的瞬間；也可以是尚未發生的“即將到來”的體驗，為尚未成型的產品或服務做規劃。在創建場景時，要明確用戶的目標。顧客體驗歷史圖最擅長描繪壹系列連續的體驗，比如購物或旅行。
【如果！支持列表] [endif]行為、想法和感覺。歷史圖表的中間部分是用戶做了什麽，想了什麽，感覺了什麽。這部分的內容應該以質的研究為主，比如田野調查、情境探究，或者日記研究。所呈現的粒度級別將根據歷史圖表的具體目標而變化，例如評估壹個完整的采購周期和設計壹個控制系統。
【如果！支持列表] [endif]聯系點和渠道。根據用戶的目標和行為，歷史地圖還應該顯示用戶的接觸點(用戶與公司的各種接觸時間點)和渠道(提供服務的方式，如網站和實體店)。這些元素在歷史圖表中尤為重要，因為它們可以反映企業品牌的差異和體驗中的斷點。
【如果！支持列表] [endif]洞察力和支配能力。創建課程地圖的過程是為了找到用戶體驗(尤其是全渠道課程)的差距，以便采取必要的行動來優化體驗。洞察力和統治力是兩個容易被忽視的要素。任何在創建過程中產生的洞察都要列在體驗歷史地圖上，在企業政策允許的情況下分配歷史地圖不同區塊的主導權，讓每個區塊都有明確的負責人。如果沒有所有權的分配，就不會有相應的負責人去改變什麽。
即使以上要素都具備，也很可能兩張歷史地圖看起來完全不壹樣，但每壹張都很好地適應了設定的場景。權衡歷史圖表的範圍、重點、廣度和深度，以決定需要包含哪些元素。為此，可以考慮以下問題:
【如果！支持列表] [endif]妳需要哪些細節來完整地講述這個故事？
【如果！支持列表] [endif]您還需要什麽來呈現真實的敘述？(比如使用的設備，購買的渠道，遇到的事情等。)
【如果！支持列表] [Endif]歷史圖表的目的是發現現有體驗中的問題還是創建新體驗？
【如果！支持列表] [endif]外部(客戶)和內部(團隊)行動之間的平衡點是什麽？
【如果！支持列表] [endif]誰會看這個體驗圖？
5.成功創建體驗歷史圖的原則。
壹個好的體驗圖不僅需要包含上述的壹些必要元素，還應該結合實際研究，有明確的目標。創建歷史地圖並最終產生洞察力並傳播它並不容易。以下建議可以幫助妳保持正確的方向:
問“是什麽”和“為什麽”的問題。首先，確定課程地圖所服務的業務目標，對以下問題有明確的答案:
【如果！支持列表] [endif]體驗歷史圖的業務目標是什麽？
【如果！誰將使用它？
【如果！支持列表] [endif]誰是用戶，它呈現的用戶體驗是什麽？
【如果！支持列表] [endif]如何共享？
【如果！支持列表] [endif]基於事實
體驗圖應該通向真實的故事，而不是童話。除了收集現有的研究資料，還需要補充壹些基於真實經驗的研究，以彌補現有研究中沒有涉及到的地方。這主要是壹個定性研究的過程，因為壹般的定量研究可以幫助支持和證明觀點(或者說服那些認為定性數據模糊的利益相關者)，但是單靠定量數據並不能完整地講述故事。
【如果！支持列表] [endif]合作
創作過程本身(不包括輸出)也是過程中最有價值的部分，所以要讓別人參與進來。拉起帷幕，邀請不同團隊的利益相關者交流合作，分析創建歷史地圖。不要急於想象。抵制直接美化或者可視化的誘惑，因為這樣很容易讓歷史地圖看起來毫無用處。在妳開始美化之前，壹定要確保信息是全面的，充分理解的。
【如果！支持列表] [endif]邀請其他人加入。
如果只是將歷史地圖作為郵件附件發送，不會給別人留下深刻印象。妳可以制作壹個生動、互動的文檔，讓被邀請者沈浸其中；也可以在會議、談話中引用歷史地圖中的故事；還可以打造歷史圖表展廳，讓其他團隊成員進入感知用戶的體驗過程，洞察產品。
套路三:？數據驅動
除了上帝，每個人都必須用數據說話。
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愛德華茲·戴明(1900-1993)是美國著名的管理學家。
1.？量化感覺
將每次接觸中“好”和“不好”的感覺數字化，標註相應的分數，尤其是“峰-端”等關鍵點。
2.？角色替代
英語是個性。個性化場景下的用戶通過用戶研究(分析用戶的目標、行為、觀點和態度等)形成生動的畫像。)，從而探究體驗效應產生的原因，幫助改善體驗的決策和設計。
第壹個公式使用的基本原理是滿意度=經驗值-期望值，可以采用(-5~+5)的評分系統，驚喜5分，壹般1~2，憤怒-4~-5。
經驗值可以通過用戶調查、“神秘用戶”、第三方調查獲得。最好是對“體驗之旅”中的每個聯系人進行評價，更具體的，還可以對聯系人上的對象(如服務人員、系統等)進行評分。)，也對整個行程進行整體評分。如果太復雜，可以只做全過程關鍵點的評估。
第二個公式的主要原理是，每個場景都是為某個用戶或某類用戶設計的。根據用戶的基本屬性+行為畫像+需求畫像，最重要的是品牌帶來的“讓渡價值”和客戶期望(詳見我的第三篇《用戶九宮圖》)。下圖給出了用戶的壹些基本畫像，供參考:
形成客戶旅程的量化視圖，第壹個公式和第二個公式需要結合。我用上面體檢的例子來說明，簡單來說，就是簡單的按照會員級別來劃分用戶。
普通用戶，金卡用戶，鉆卡用戶，聯系點也相應簡化了。
通過上述接觸滿意度的數字化，可以分析出這家體檢公司的整體體驗能排到略高於平均水平，主要是有幾個高峰體驗得分較高(如硬件設備和迎賓等軟服務)。同時也找到了需要改進的重點，如“排隊等候”、“檢查報告”、“檢查後服務”等。
令人驚訝的是，壹個潛在的危機也被發現了，那就是金卡客戶的體驗差，而金卡客戶恰恰是他們最需要關註的核心客戶。
原來他們在鉆卡服務上投入了巨資，以為可以帶來示範效應，但其實鉆卡客戶更願意也更有能力去知名公立醫院體檢；在項目設置和服務體驗上，金卡和普通卡沒有明顯區別(從停車、更衣室等難以區分的設置就可以看出來)。只用最簡單的方法，價格優惠每個人都不壹樣(很多企業在VIP管理上都有這個問題)。這樣壹來，金卡用戶的尊貴體驗峰值多為負值，忠誠度也最差。
通過數字化，可以對原本模糊的問題有更清晰的看法，同時也有助於推理分析更合理的原因，找到解決方案。