“文化本身就是我們的商業策略”，這句話說的既透徹又“大膽”，因為現實中的企業極少能夠做到像橋水這樣的“透明”和“坦誠”。近日看星巴克創始人霍華德·舒爾茨的《將心註入：壹杯咖啡成就星巴克傳奇》，倒是看到了壹些相似的情景。
壹、壹個基於獨特價值觀和行為準則的成功企業團隊
1987年，霍華德·舒爾茨從兩位創始人手中接過了弱小的星巴克並把它壹手打造成壹家世界級企業，他認為，星巴克的成功，“證明了壹個以心靈為導向、以自然為靈魂的公司仍然可以賺錢，表明了壹個公司在保證股東們能長久贏利的同時，卻不必犧性尊重員工的核心價值”。這些“價值觀和準則很少能在美國的其他企業中看到”，而星巴克能夠做到，是因為他們有壹個相信這樣做正確、且相信這是運作企業最佳方式的領導團隊。
在企業經營中，星巴克的基本策略是：以最好的咖啡、最好的服務和最親切的氣氛來贏得顧客；依靠公平競爭以及有尊嚴、有高度的原則，在每壹個市場上都成為最好的壹家。要做到這些，就必須創建壹支卓越的員工隊伍 ，因此，“星巴克持續吸引和雇用那些為著同壹個目標壹起工作的人，他們不會窩裏鬥，喜歡挑戰別人以為不可能達到的目標”。霍華德·舒爾茨說，他要創造這樣壹種企業文化，“即個人在其中不僅能得到滿足，而且能夠得到他人的尊重和羨慕”。
為此，星巴克提出了“富有意義的使命宣言”，並用這六項原則來“幫助我們判斷公司各項決策的正確性”：第壹，提供完善的工作環境，並創造互相尊重和信任的工作氛圍；第二，秉持多元化是我們企業經營的重要原則；第三，采用最高標準進行采購、烘焙，並提供最新鮮的咖啡；第四，時刻以高度的熱忱滿足顧客需求；第五，積極貢獻社區和環境；第六，認識到贏利是我們未來成功的基礎。
星巴克使命宣言的出臺，有這樣幾個值得借鑒的步驟：
第壹步：高層管理團隊審鎮分析了公司的價值觀和信念，在壹處休養地起草了使命宣言，“力圖清楚地表達壹種強有力的信息，並把它轉述為行動綱領，以指導我們在每壹層面上檢視公司所做的每壹個決定”；
第二步：把草稿發給星巴克的每壹個員工，請他們在他們評議基礎上再做修改，由此產生的使命宣言“不是裝飾我們辦公室墻壁的獎狀，而是信念的實質體現；它不是靈感的羅列，而是我們***同擁有的引領企業發展的原則基礎”。
第三步：聘請咨詢公司建立了來自咖啡店、辦公室和工廠的若幹團隊，參與者都是從非主管人員中挑選出來的。他們時常從各自的崗位聚到壹起討論相關問題，在管理決策、市場擴展和人員規模諸方面提出建議。
第四步：他們堅持認為，僅僅把使命宣言寫出來告知大家是不夠的，星巴克還需要壹整套確保使命宣言得以實施的方法。於是，他們建議成立壹個“使命評議”組織，每個店鋪的每個雇員都應該受到鼓勵，去填寫壹種明信片大小的“評議卡片”。如果他們看到管理層做出的決定有悖使命宣言，就可以向“使命評議”組織匯報。
熟悉企業文化建設實踐的朋友可能知道，這第四步才是真正的“殺手鐧”。所以，就連霍華德·舒爾茨這樣思想準備較為充分的人也說：“大多數業務主管對這種制度心存畏懼，我也壹樣。”“我聽著他們的發言心想：我真的要雇員們組成這樣的團隊來監督管理層，以此來提高我們的管理水平嗎？如果我拒絕，那麽管理層搞這樣壹個使命宣言的誠意何在呢？”有意思的是，經過多次考慮，“我們批準了這個建議”。星巴克的使命宣言出臺至今，這種評議活動壹直延續：
針對與此宣言不符的行為，任何部門的任何雇員都有權提出批評建議，而且我們還允諾相關部門的經理必須在兩周內做出回應，不管是用電話還是信件。我們給每個新來的雇員印制“建議卡”，當然還包括其他公司都印發的那些表格。我們每年都會收到好幾百張卡片，提建議者可以不署名，當然，不署名的建議人就得不到直接回應。我每個月都會認真地閱讀那些和其他報告壹起來的建議。隨著企業的發展，“使命評議”已經成為我們眾多分散的勞動力的重要聯系紐帶。每個季度，從公司各個部門選派的團隊就會聚到壹起，商議雇員們最關心的壹些問題，尋求解決辦法，向我們的“季度公***論壇”提交報告。這樣的過程不僅讓使命宣言壹直保持著勃勃生機，而且為大家提供了壹個公開交流的重要渠道。許多了不起的建議因此被采納實行。
時至今日，在長期的經營管理實踐中，霍華德·舒爾茨對企業文化的體會是：企業家最大的責任之壹就是把他自己的價值觀註入企業。這就像撫養孩子，“妳以愛和體恤開始這項工作，如果妳把正確的價值觀註入他們的內心，等他們長成大人時，就會做出負責的決定”。所以他認為，不管發展得有多大，星巴克的基本核心價值觀和終極目標都不可能改變，他相信，星巴克能夠在成為全球性大企業之後，還能保持激情、風格、創造力和個性。
當然，霍華德·舒爾茨也很明白，“談論價值觀是容易的，真要實踐卻是困難的，而壹個外人要來判定哪些是發自內心的，哪些是櫥窗裏的擺設，就更困難了”。那麽，星巴克是怎樣實踐六條使命宣言的？下面我們結合最重要的三個層面即產品、顧客和員工略加分析。
二、產品主義：固守優質咖啡及新鮮烘焙咖啡豆
霍華德·舒爾茨說，“無論是作為父母還是創業者，從第壹天起，妳就開始把自己信念的印記打在妳的孩子或妳的企業身上了，不管妳是否意識到這壹點”。這句話說的對，讓我們想起了本·霍洛維茨的那句名言——妳所做即妳所“是”。那麽，星巴克關於產品的“印記”是什麽？
創業之初，霍華德·舒爾茨就說：“如果能把充滿意大利式浪漫的濃縮咖啡制作技藝和新鮮烘焙的咖啡豆推向全美，就有可能會讓壹種古老商品重新煥發生命力，吸引成千上萬的人，正如它強烈地吸引了我壹樣。”因此他認為，正如每個公司必須代表某樣東西壹樣，“星巴克代表的不僅是優質咖啡，還有讓創辦者們陶醉其中的烘焙咖啡豆至黑的深度加工法，它使產品超凡脫俗而且貨真價實”。基於此他強調：“深度烘焙的、新鮮的、風味純正的咖啡豆，是我們生意成敗的試金石，是我們的命根子，我們的精神財富。不管怎麽折騰，我們壓根兒不會買進廉價咖啡豆，顧客在星巴克享用的肯定是優質咖啡。我們不會放棄深度烘焙，也不會用化學品和人工添加劑汙染我們的咖啡豆。”總結起來就是，對核心產品保持著敬意，顧客走進任何壹家星巴克店都能買到世界上最好的咖啡。霍華德·舒爾茨的書中，有兩個例子可以很好地驗證上述觀點。
第壹個例子是1994年全球經歷咖啡豆漲價危機，星巴克也經歷了相當長時間的煎熬，付出了很大的代價。霍華德·舒爾茨說，在這段非常時期所做出的決定，從來沒有背離過我們“提供最佳咖啡”的宗旨。如果采購相對便宜的咖啡豆，我們壹年就可以省下幾百萬美元，也許只有10%的顧客品得出其中的區別。但如果我們為了更高利潤而在這個原則問題上妥協，我們所獲得的將是什麽呢？最終所有的顧客都會發現我們在品質上做出的妥協，他們就沒有理由多走幾個街區到我們店裏來了。因此他認為，“為利潤而犧牲品質，只能使星巴克人壹輩子都擡不起頭來，這將是壹種無法彌補的缺憾”。
第二個例子是星巴克與美國聯合航空公司合作在飛機上提供星巴克咖啡的故事。霍華德·舒爾茨說，為了確保咖啡質量，我們對每壹個過程都仔細地檢查了壹遍——從配料單到研磨工序，再到水過濾系統。美國聯合航空的機上烹煮設備是所有航空公司中最好的，但我們發現，他們想用更低廉的塑料制品取代不銹鋼器具，我們在烹制測試中比較了兩者的性能，測算出不同器具中的固體可溶性成分，要求他們不要做這種替換，他們同意了。另外，星巴克還要求訓練美聯航乘務員不僅要懂得烹煮咖啡和有關咖啡保鮮的問題，還要知道星巴克的歷史和價值觀，以便所有的乘務員都能回答乘客提出的相關問題。
關於對產品主義的執著，霍華德·舒爾茨說：
每當決策遇到難題或公司官僚主義思想盛行時，我就會到派克市場的創始店走走。我的手撫過磨損的木質櫃臺，抓壹把被烘焙成黑色的咖啡豆，讓它們輕柔地滑過手指，留下淡淡的油脂芳香。我壹直提醒我自己及我周圍的人，我們對那些曾登門造訪的他們是有責任的。
我們可以創新，我們可以重新發掘企業的全部潛在價值，但星巴克的優質咖啡，及其新鮮烘焙原粒咖啡豆的原則不變。這是我們的精神財產。
三、顧客主義：對顧客的要求“就要說是”
產品是為顧客準備的，這沒有問題。但有意思的是，在很多企業成長過程中，產品主義往往會遮蓋甚至打敗顧客主義。也就是說，壹些企業會因為癡迷於自己的產品、忽略和無視顧客的需求而最終失敗，雖然在現實中相反的情況更多。
在星巴克，這個問題也使領導團隊持續糾結。世界上最優質的阿拉卡比咖啡豆、深度烘焙、新鮮、風味純正，是星巴克起家的資本。星巴克奉行的原則，壹直是調教顧客來接受他們所喜歡的咖啡，這就與其成長過程中“慕名而來”但“眾口難調”的更多顧客需求發生了沖突。所以，星巴克有兩條從表面上看來似乎是互相矛盾的信念:壹個是，他們相信企業必須建立在其最正宗的產品上，這種產品只能比顧客自己想要的更出色。另壹個是，他們信奉對顧客的要求“就要說是”，好的零售商應當打破常規來滿足客的需求。霍華德·舒爾茨說，“兩種價值觀常常激烈碰撞，有時甚至我自己腦子裏也發生過這樣的碰撞”。在星巴克的早期歲月，他們在壹些事情上拒絕討價還價，比如拒絕連鎖加盟、拒絕人工風味的咖啡豆、拒絕在超市銷售咖啡豆等。
真正打破星巴克的產品主義文化，引導其向顧客主義轉變，是由另壹個霍華德——霍華德?畢哈發起的。作為星巴克總裁，畢哈壹開始就指出星巴克太過註重產品。霍華德·舒爾茨說，“這是對星巴克最有價值的批評，也是最嚴厲的說法”。畢哈提出了兩方面的轉變，壹是強調是“人”在做咖啡， “人”直接影響產品質量和服務質量、是決定星巴克成敗的關鍵，而產品是無生命的。所以，“必須聘用那些出色的人”，“這兒來來往往的並非只是個體，這裏充滿了靈魂。”第二個轉變，就是要進壹步轉向以顧客為本的理念，畢哈認為，星巴克過於註重咖啡的質量以至於有時忽視了顧客的喜好。他鼓勵夥伴大膽出位，對顧客的要求“就要說是”。畢哈認為，“只要是道德的、正當的、符合倫理的，只要顧客喜歡，不管什麽事兒我們都應該去做”。
霍華德·舒爾茨壹度認為，畢哈的原則與星巴克長期形成的傳統是相悖的。因此，他既反對在拿鐵中添加增味糖漿，更反對在咖啡中添加無脂或脫脂牛奶。當時，從健康與體重角度考慮，美國人避免飲用全脂牛奶已成風尚。但星巴克仍然覺得有奶脂的牛奶味道更醇厚，會使咖啡口味更刺激，它和星巴克的咖啡堪稱絕配。所以，就星巴克的歷史而言，提起無脂牛奶甚至就意味著背叛，因為他們的目標就是要把正宗的意大利濃縮咖啡帶到美國。
有趣的是，無脂牛奶事件居然引發了星巴克歷史上最大的壹次激辯：壹個最堅定的教條捍衛者告訴畢哈：“這可不是維護咖啡品質，這樣做會把咖啡的味道弄得很低劣，我們應當堅守己的品位”。“妳瘋了嗎？”畢哈反唇相譏，“我們當然要盡壹切力量使客滿意！”這件事情，還是霍華德·舒爾茨到店裏觀察調研、看到壹位想要“雙份拿鐵，加無脂牛奶”的女士失望而去後果斷做出轉變而結束的。他說，“事後想來，當初那個決定像是不經大腦做出的。但在當時，我們真的不敢肯定這種做法是否會沖擊我們的品牌和壹貫的風格······壹個意大利人仍然會到星巴克店裏去要壹杯真正的卡布奇諾，但另壹位顧客則會要壹杯無脂香草摩卡······我們必須明確，顧客的要求都是對的，給他們多種選擇是我們的職責”。所以，在接下來的幾年裏，“我們離當初的教條越來越遠了。除了無脂牛奶，顧客還可以要求往濃縮咖啡裏加入香草或是覆盆子果漿，我們還開發了冰奶油風味和啤酒加冰的特色飲品”。
星巴克由此得出的結論是，任何壹個以產品為重的公司，必須創新其核心產品，如果想要產品成功而不只是活下去，只能這樣做。比如，當時的英特爾公司，每隔18個月就要淘汰掉整整壹代個人電腦，用新開發的微軟芯片取代舊產品。解決了產品主義的狹窄思維，星巴克在創新和激活咖啡體驗的各種因素上做了很多努力，比如店面裝修、商品配置、濃縮咖啡飲品、咖啡的調制，還有爵土樂CD，甚至引入了免疫學家開始提取咖啡精華。舒爾茨評價“咖啡精華”說，這離意式濃縮咖啡很遠了，這離免疫學也很遠了，但離市場不遠。
當然，星巴克在產品上的持續創新，也遭到了咖啡產品主義者的反對。比如，在星巴克與百事可樂公司合作壹事上，“咖啡行業的純粹主義者指責我們出賣了靈魂”。?
四、讓雇員成為公司的夥伴
無論是打造優質的產品還是為顧客提供優質服務，都離不開員工。關於這壹點，霍華德·舒爾茨說，“關鍵是人心。我把心交給了每壹杯咖啡，還有星巴克的合作夥伴們。當顧客們感受到這些時，他們就會給予相應的回應”。也就是說，滿意的員工是產品和顧客服務的前提。
令人感嘆的是，霍華德·舒爾茨關於員工問題的思考來自他父親的去世。在之前較長的時間裏，出生於布魯克林貧窮猶太家庭的他，常常因為父親的不努力工作、不能承擔更多的家庭責任而與父親爭論。1988年1月父親去世。他說，“那是我壹生中最悲哀的壹天。他沒有積蓄，沒有養老金。最糟糕的是，他從來沒有從自己的工作中獲得過人的尊嚴和生活的意義。當我還是個孩子時，腦子裏壓根兒就不會想到有朝壹日自己會成為壹個公司的老板，但我曾在心裏默默地想，倘若我有出頭的壹天，我壹定不讓別人淪落到這種地步”。
或許，“壹定不讓別人淪落到這種地步”，成為霍華德·舒爾茨持續奮進的動力和願意“與員工為善”的初心。說到星巴克對員工的關愛，他說，“如果說星巴克有什麽讓我最引以為做的成就的話，那就是我們的夥伴中自信與互信的氛圍”。“我們破天荒地給所有夥伴都提供了壹份涉及面很寬的醫療保險，並向他們每壹個人提供股票期權，甚至連兼職夥伴也包含在內。我們給予倉庫保管員和剛加入的新手更多的尊重，在其他公司，只有高級管理層才享有這樣的待遇”。而這些與傳統企業經營策略背道而馳的方式，卻使星巴克的夥伴們“對自己的工作深感驕傲，他們中很少有人跳槽。我們的人員流動率低於壹般企業的平均水準，這不僅節省了開支，而且有助於增進我們與顧客之間的聯系”。基於此舒爾茨認為，“如果人們把自己與為之工作的公司聯系在壹起，在其中投入感情、編織夢想，他們就會傾心於此，並努力把事情得更好。當雇員有自信、有尊嚴時，他們就會做出更多貢獻壹壹為公司，為家庭，為世界，雖說我並不是壹開始就有意為之”。
為員工提供醫療計劃源於父親去世，他“想對星巴克的雇員就建立此信任的關系有所行動”。當時，公司還沒能贏利，所以他希望用別的辦法來回報雇員。當時，雇員們曾經提過這樣壹個要求，就是讓兼職雇員也享受健康福利，但之前這壹要求被拒絕了。舒爾茨向董事會建議，醫療保險應該覆蓋那些壹周工作24個小時以上的兼職雇員。在星巴克高層對此表示懷疑時，他反駁的理由是：表面上看來公司的成本上升了，但如果能藉此減少人員流動性，就可以節省培訓和招聘的開支。這項動議後來得到董事會批準實施。
讓雇員成為公司的夥伴開始於1990年10月，這是星巴克第壹個贏利的年份。這項工作的核心是，推出股票期權計劃——“咖啡豆股票”，在全公司範圍內向每壹個雇員贈予企業股票，從最高的領導層到咖師傅，以基本工資為基數按比例分割。這個計劃的推行把星巴克所有的雇員都變成了合夥人，星巴克成為上市公司後，他們的股權就是很大壹筆錢。1991年8月，星巴克向雇員推出了這項計劃，也就是從那壹天開始，星巴克便停止使用“雇員”這個詞，開始把公司所有的人都稱為“夥伴”，凡是為公司工作6個月以上者都是合法的股權持有人。甚至兼職夥伴，只要每周工作不少於20個小時，也享有同等權利。
當公司慢慢變大時如何保持活力？壹個公司怎樣給員工提供壹個令人興奮又有挑戰性的氛圍？這是實施“夥伴計劃”之後公司長期考慮的問題。舒爾茨說，如果做不到這壹點，星巴克終究會成為“壹個平庸的企業”，“我決意不讓這樣的事情發生”。
怎麽辦？舒爾茨說，星巴克早期的夥伴們，他們的工作動力是親密的氣氛和***同努力的目標。那面，現在如何讓2.5萬名夥伴對公司產生親切感？星巴克的做法是，在給夥伴股票期權之外，他們的計時工資壹直高於同行業平均水平，福利在同行業中別無他例。另外，星巴克起草了壹系列條款以確保夥伴的獨立人格和地位，為了回應夥伴的“使命評議”設置了公開論壇，讓夥伴與管理層進行直接的交流。
比如，每年秋季，星巴克會召集美加地區的經理來西雅圖舉行領導團隊會議，以大組和小組的形式進行交流。又如，每壹家門店都有電子郵箱，叫“星巴克日誌”，努力與零售店的夥伴保持聯系。遇到公司有重要消息，舒爾茨會給所有的夥伴發語音信息。等等。
當然，星巴克對員工也不是這樣壹味地“溺愛”。比如，1996年 星巴克“使命宣言”中加上壹條關於多元化的宣言（前文“宣言”第二條）。這條“宣言”對公司員工彼此關系的多向性和豐富性提出了更高要求。比如，公司原來存在壹種情況，就是上級看到下屬的不足與失誤時往往不願坦誠地指出，以致下屬最終被解聘時感到大為驚愕。新的宣言內容提倡，對夥伴的不足要直言不諱，這樣才能使人進步。
五、“留住自己的聲音”
企業文化成就了星巴克，也成就了霍華德·舒爾茨，因此他視企業文化為公司最可寶貴的資源，“倘若在接下來的20年裏，星巴克以我們的核心價值觀為代價，取得我們想要的大規模擴張、強大的存在感和認知度，我可能會崩潰的”。那麽，怎樣永遠保有這樣的企業文化，舒爾茨的答案是：“留住自己的聲音”。
這個答案源於他有壹次看甲殼蟲樂隊的訪談節目，保羅?麥卡特尼談到壹次在露天體育場的演唱會時說，“當那些人都沖著我們尖叫時，感覺越來越差，”保羅說，“他們喜歡我們當然很好，但我們自己都聽不到演唱的聲音了。”所以從此以後他們就暫停了巡回演出。
霍華德·舒爾茨說，“這句話深深觸動了我”，“真的是擊中了我的心”。甲殼蟲樂隊的歌手們聽不到音樂時，他們就失去了自己做音樂的意義。“他們只能回到錄音裏去，再次找回自己的聲音”。
由此，霍華德·舒爾茨聯想到了星巴克：當我們在某壹天只想專心做好壹件事時，總會有這樣那樣的瑣事、煩心事來攪局，導致我們總是不能專註於真正應該做的事情。這種情形，如同音樂家們“聽不到音樂”。所以，舒爾茨說，在星巴克的發展中，“如果我們丟失了敏銳和責任心，如果我們開始覺得在攀登頂峰時可以把人丟在身後，我認為我們實際上就是失敗者。不管周圍有多少喧囂，我們都必須保證自己仍然能聽到音樂之聲。”由此他感嘆並下決心：
在這個道德真空的時代，人們渴望著心靈被什麽東西觸動壹下，說來可能只是壹場電影、壹個電視節目、壹杯令人回味的咖啡，但這些正是我們周圍喧囂刺耳的聒噪中的動聽之音。
每周有500萬人來到星巴克，排隊等候的似乎只是壹杯濃縮咖啡，而當顧客每周數次光顧星巴克時，他們所要的就不僅僅是壹杯咖啡了，而是為了得到這個空間帶給他們的感受。與這種感受直接相關的是：我們不像其他有些人那樣茍且於世，我們不放棄用更好的方式服務公眾的希望。