昨日，長城汽車發布內部信《致長城汽車合作夥伴的壹封信:長城汽車明年如何生存》作為對之前問題“長城汽車明年還能生存嗎？”視頻回應。魏建軍先生為什麽要發出這樣的“靈魂拷問”？寶車工作室之前寫過詳細的講解。具體可參考“明年長城該不該活下來？”但是，國內很多品牌可能不會。今天我就來說說長城未來可能的變化。
首先是解決積極性的問題。人心不平，再好的團隊也不會有戰鬥力。每壹個企業，30年後，都會伴隨著大企業病，經驗主義，低效組織，進取精神。如何激勵員工是關鍵。
第二是組織的變化。現在的汽車行業已經不同於過去純機械制造的企業畫風。軟件和互聯網技術在汽車行業的比重越來越高，企業價值獲取的來源不再僅僅是生產和銷售，而是從與潛在消費者的信息連接開始。這也是為什麽那麽多企業信誓旦旦要從制造型企業轉型為服務型企業的原因。
但是，這種盈利模式的改變必然導致商業模式的改變。比如造車新勢力引發的“OTA浪潮”，習慣了按年叠代產品的傳統車企，已經無法適應按天按周的快速叠代。根本原因在於組織架構、工作模式和流程的不匹配，而特斯拉等公司每天收集數萬噸用戶的使用數據進行匯總分析，然後整合到R&D改進系統中。
第三，以用戶體驗為核心的文化思想在傳統汽車行業沒有得到普及。看到消費者的痛點，面向未來的企業發現的是機會，傳統企業發現的是成本。現在消費者對品牌的認可不僅僅是技術的高低，配置的多少，外觀內飾是否帥氣，是否豪華；體驗的好壞決定壹切。不起眼的特斯拉也能贏得BBA用戶的心，新勢力也能讓股價超越大眾和豐田，靠的就是背後的經驗和價值觀。
所以總結壹下，鮑師傅把長城和中國大部分品牌面臨的問題總結為三個要點:技術、品牌、人才。而改變也將從這三點開始。
根據長城的這封內部信，2020年，長城汽車將繼續在組織治理、績效管理、崗位薪酬、長短期激勵、用人育人等方面進行變革，調動人才積極性。同時以用戶為中心，以商品戰略為龍頭，以四大品牌為戰鬥群，以單車為戰鬥單元，以R&D、產品數字化、配套采購、生產生物技術、市場營銷為資源平臺打通業務運營，以財務、人力、質量、流程、企業數字化等功能平臺為支撐的組織運營體系，加速組織變革。
同時，這個企業也將開始組織作戰模式的轉變，實現兩個突破。第壹，品牌、經營企業、研發要打通。在商品策劃階段，要關註競爭、市場、客戶，在營銷、品牌公司的參與下，為商品策劃提供信息輸入，打通和連接從商品策劃到產品開發的路徑。第二是戰鬥單位的開放。通過流程的推進和數字化轉型，加強對品牌公司的管理。品牌公司的每個作戰單元都要能觸達用戶，讓能聽到炮火聲的人做決策，並得到專業部門和職能部門的支持。
特別是豐田采用的CE(總工程師)制度，魏建軍提到過，可以理解為專門的項目負責人制度。項目負責人有非常大的授權，可以直接向總裁或者董事會匯報，長城以後也會學習這種模式。
另壹方面，長城在今年上半年成立了企業數字中心和產品數字中心。前者重塑內部管理、流程和供應鏈研發，全面打通和連接從商品規劃到產品開發的路徑，為產品賦能；後者圍繞用戶實現“車在線、人在線、服務在線”，形成車端、廠商端、經銷商端三端壹體，打通各作戰單元，最終形成產品生命周期和用戶生命周期雙輪驅動管理，賦能市場。這可能類似於大眾汽車此前建立的Car.Software.Org，從數據和技術層面疏通整個經絡，同時明確領導企業數字化轉型的責任方。
寫在最後:
以上內容是包師傅通過長城內部信做的分析。這只是我自己的拙見。我希望我親愛的讀者可以在後臺留言，以糾正任何不準確之處。
但鮑師傅認為，在這個變革的秋天，中國品牌能夠及時反思，積極求變，是行業的幸運。希望更多的中國企業能夠看到現在和未來的危機和機遇，及時調整，度過危機，抓住機遇。
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