安徽省地質勘查局認為，要實現地勘單位企業化管理的改革目標，有幾種不同的選擇:
首先是繼續按照單壹的企業體制和機制運行。這顯然不符合國家事業單位改革的方向，不符合國務院37號文件的要求，不符合市場經濟的客觀要求。首先，屬地化後，國家地勘費只是作為基數存在。隨著退休費用的不斷增加，職業發展的日常開支在減少，省級財政不可能投入大量資金承擔如此龐大隊伍的職業開支；其次，國家對科研機構進行了改革，其他類型的機構也提上了日程。完全保留地勘單位原有的體制制度，實際上是不可能的。再次，地勘單位自身存在壹些不可克服的矛盾，如核銷業務經費的體制、依賴企業的思想、適應市場的能力弱等。用這種狀態去適應入世後競爭激烈的市場，肯定會被淘汰。同時，經過幾十年的改革，地勘單位已經形成了壹定的產業基礎，占據了壹定的市場份額，取得了壹定的市場收入，壹些職工轉產也比較穩定，壹些多種經營企業得到了發展壯大。這些都為地勘單位轉企改制形成了有力支撐。如果這些企業轉換成企業管理方式，現有的改革成果就毀了。顯然，這種對純粹的職業制度和機制的執著是行不通的。
二是立即取消事業單位牌子，按企業機制運行。如果馬上註冊成企業，目前的政策環境對地勘單位非常不利，甚至可能失去國家對地勘單位的壹些優惠扶持政策。比如，地勘單位所有稅費壹律按企業對待，對於企業規模小、實力弱的地勘單位來說，無疑失去了快速發展的政策空間；如果地勘單位轉制為國有獨資企業，不是國家對國有企業改革的要求。只有壹些關系國計民生、國家戰略安全等特殊領域或行業，才可以註冊為國有獨資企業。同時，傳統國企的弊端也不利於自身的經濟發展。如果轉型為公司制企業，由於多元化的投資主體沒有形成，很難規範運作。而且地勘單位歷史上形成了很多退休職工和下崗職工，短期內很難社會化。如果馬上註冊成企業，地勘單位就扛不住這些重擔了。
三是對外保留事業單位的牌子，內部按照企業機制經營管理。同時，地勘單位內部實行事業單位與企業分離，事業單位相對保障其必要支出，但內部按市場運作；壹部分企業按照企業機制運作。條件成熟時，去掉事業單位牌子，註冊為公司制企業，地勘單位全面實行企業化管理。壹是不影響地勘單位利用現有政策，為自身發展創造更加寬松的外部環境；二是內部全方位推行企業化管理，有利於徹底改變地勘單位職工的觀念，培養他們在市場經濟的大海中自強不息的能力；第三，有利於實事求是地根據隊伍情況制定具體措施，保證企業管理的全面發展。但需要註意的是，這次改革並不是把壹個地勘單位分成兩個單位，即壹個事業單位和壹個企業，而是把它們分開。分立前是傳統的地勘單位，過渡時期是兩種機制管理的分業單位，分立後是初步實現企業化管理並向現代企業過渡的新單位。
基於以上分析，他們認為第三種形式是轉型期地勘單位改革的較好形式，是現實的選擇。
二、在地勘單位的基礎上，內部事務與企業分開。
地勘單位的企業與企業分開，就是把主業和輔業分開，主業包括所有現有的和未來的內部企業；輔助行業包括地質勘探、後勤服務和基地管理、醫院和學校等內部社會職能和社會保障部分。這種劃分主要是從性質上，讓企業采取不同的機制來運作，而不是誰主管誰優誰劣的問題。該局在廣泛調研的基礎上，經過反復討論修改，出臺了《關於加快地勘單位企業化管理的若幹意見》，對主輔分離提出了具體要求。
第壹，分開資產。經營性國有資產歸類為主業，非經營性國有資產歸類為輔業。劃分資產的標準是:地勘單位現有企業實際占用的各類資產和以地勘單位名義對外經營占用的資產，視為經營性資產；目前暫時不能對外經營或可以對外經營，但目前市場化程度較低的機構所占用的資產，屬於非經營性資產。主營業務部分，模擬公司制，以內部改制為企業的地勘單位為母公司；對於未整體改制的地勘單位，以壹家能夠支撐或帶動地勘單位其他產業發展的骨幹企業為母公司，地勘單位受局委托將經營性國有資產全部投資於母公司，母公司再將部分資產投資於其他企業，形成母公司與子公司、母公司與分支機構的內在聯系。輔業以資產保值為目標，通過內部整合，降低改革成本和波動，保持團隊穩定。
其次，界定“主業”和“輔業”的職能和責任，明確權責:
主業負責經營性國有資產的保值增值，上繳國有資產收益，擴大市場份額，提高勞動生產率，享有多項自主權，包括企業法人財產處置權、幹部聘用權、勞動用工權、收入分配權等。鑒於地勘單位經營品牌仍保留，多元化投資主體尚未形成，隊屬企業基本為國有獨資企業，主導產業不明顯，過渡期內將實行內部模擬公司制，但要努力理順模擬公司內部關系，全面加強企業管理，建立規章制度，轉換經營機制，全力以赴開拓市場，加大結構調整力度，打造主導產業。
輔業負責非經營性國有資產的保值，創造條件盡可能將非經營性資產轉化為經營性資產，為企業提供服務，積極開展對外經營活動，逐步實現自營。(1)社會保障部分的輔助產業和社會職能工作盡可能向社會開放，暫時無法實現社會化管理的，實行以收定支、差額補貼，限期自收自支；(2)輔助行業的後勤生活服務和基地管理可轉型為物業中心，逐步從定額補貼過渡到自收自支或轉為屬地管理；(3)輔助行業中的地質勘探部分，是內地地質勘探單位在過渡時期性質的重要支撐，應予保留和加強。但內部模擬企業自主經營，人員精幹，設備精良，用好地質項目資金，爭取國家、省和地方政府的基礎性、公益性、戰略性地質工作，積極開拓地勘市場，承接商業性地勘項目，成為地勘單位發展壯大的重要支撐之壹。承擔地質勘探任務的小分隊有三個去向:壹是進省、地院，或者仍由地質勘探費支持；二是地勘單位變成企業，用自籌資金組建成內部經營性質的小單位；第三，變成了資源型公司，完全按照企業來運作。
第三，以局為單位整合產業結構
目前，該局已確立地質勘查業、礦產品開發加工業和工業勘查建築業為主導產業，多種經營是地礦經濟的重要補充。
該局將以資產為紐帶，以證書和項目為紐帶，培育主導產業，打造三個產業群和壹個專業群。地勘行業由省地勘院牽頭，整體上是事業單位，但內部是企業化運作。與地方地勘單位輔助行業的地勘院進行技術合作和項目聯系，集中優勢。在積極爭取國家、省、地方基礎性、公益性、戰略性地質項目的同時，大力拓寬地質工作領域，發展商業性地質找礦市場，最終形成全球地質勘查主導產業。地勘行業以地勘施工公司為核心企業，加強與地勘單位所屬地勘施工企業的聯系和聯盟，逐步形成集勘察、設計、施工、工程監理、房地產開發為壹體的整體綜合建設工程集團；礦產開發產業以礦貿公司為導向，引入市場需求，帶動選礦企業，根據加工企業需求帶動探采，逐步形成貿、工、探、采壹條龍的礦業集團；充分發揮地質測繪總院甲級測繪資質證書的作用，與具有地勘單位乙級、丙級測繪資質證書的測繪企業共同構建測繪總院、測繪分院體系，最終形成全球化的測繪專業群。
該局將集中財力，加大對主導產業的投入。該局在用好現有地勘費基數的前提下，制定了發展基金使用管理辦法，每年從地勘費中切出壹塊(約為地勘費基數的65，438+00% ~ 65，438+05%)作為發展基金，實行內部借用、有償使用、滾動開發的運行機制，主要投向市場前景好、資金回籠快、經濟效益好的產品(項目)。通過加強與金融部門的聯系，擴大信貸規模，適度負債經營，吸引外資聯合勘探開發，與企業合作，轉讓礦業權，職工持股等方式，多渠道籌集開發資金。大力提高企業自我積累能力，擴大企業在利潤留成方面的生產經營投入。
四、保證企業與企業分離、結構整合的主要措施
1.精簡機構，精幹人員。在管理機構的設置上，除了根據生產經營需要設置精益管理機構外，其他管理機構，如黨委、紀委、團委、工會等。，是根據工作需要和精簡原則與輔助行業合並，涵蓋輔助行業和主要行業。省局嚴格控制輔業內設機構、管理人員和經費，管理人員按輔業職工總數(壹般為職工總數的3% ~ 8%)給予壹定編制，經費實行差額預算和定額補助。各單位都成立了地勘院，選派有能力的技術人員進入這個機構，屬於事業性質，相對保證其工作經費，內部獨立運作，嚴格管理項目。
2.對輔業和主業都進行了以“人事、勞動、分配”三大制度為重點的內部配套改革，進行了組織體系轉型。建立人才競爭機制，實行全日制勞動合同制，全面實行公開、平等、競爭、擇優上崗。下崗職工全部由專門機構管理，內部形成員工能上能下、能進能出的機制。主業自主建立以崗位工資為基礎，與效益掛鉤的分配制度。在進入地方社保體系之前，地勘單位的輔業建立了包括企業職工在內的內部統籌辦法。目前大部分地勘單位的醫療、失業保險已經進入地方統籌，養老統籌正在爭取納入地方統籌體系。
3.加強地勘單位領導班子建設，建立科學高效的決策機構。為適應主輔分離改革的需要，地勘單位領導班子分為兩部分——主業領導班子和輔業領導班子。在過渡期間，機長是主輔業務的主要負責人。輔助業務只有壹名副隊長，負責除地質勘探以外的輔助業務，隊總工程師負責地質勘探全面工作。船長也是主營業務的總經理。組建壹個精幹的經理團隊。除總經理外，副總經理及高級管理人員均按《公司法》及相關規定選聘，局以下不直接任命。根據“管主業的全力以赴管主業，管輔業的全心全意管輔業”的指導思想，該局制定了《主輔分離改革後地勘單位議事規則指導意見》， 其中規定了主營業務和輔助業務辦公會議分別是主營業務和輔助業務的最高決策會議，並分別規定了兩次辦公會議的主要任務和決策內容，使決策更加及時、準確、科學。
4.建立激勵約束機制，確保國有資產保值增值。我局制定了《十五地勘單位管理目標獎懲辦法》，每年與各單位行政負責人簽訂年度管理目標責任書，建立任期目標責任制，制定了《管理目標考核機關工作人員獎懲辦法》，將我局全體工作人員的獎懲與年度總體管理目標掛鉤，明確責任，嚴格考核，獎懲兌現。地勘單位負責人和局機關全體工作人員實行風險抵押金制度。同時，建立領導幹部廉政檔案，實行隊務公開、廠務公開制度。
5.爭取各項優惠政策，為地勘單位企業化經營創造良好的外部環境。引導和支持地勘單位依法有償取得和轉讓礦業權，轉讓收益用於企業自身發展。爭取省政府將基礎性、公益性、戰略性地質工作納入全省國民經濟和社會發展規劃，在省財政中安排壹定的地質工作經費；爭取地方各級政府將礦產資源勘查開發、地質環境保護和治理納入地方經濟發展體系，加大地質勘查資金投入；爭取地勘單位享受結構調整、企業改制、再就業工程等相關優惠政策；爭取地勘單位職工盡快進入當地社保體系。所有這些工作都取得了壹些進展。
綜上所述，安徽省地勘局的改革目標是通過輔業的逐步社會化和企業的規範化公司制改制和轉制，實現地勘單位的企業化管理。輔助產業中，社會保障和社會職能基本實現社會化管理、後勤服務和基地管理等。對於地勘行業來說，視其發展情況，是成為壹個可以自我發展的資源公司，還是加入省地勘院，成為其分支機構，或者地勘單位轉企後成為內設機構。通過調整產業結構、轉換經營機制，主業逐步發展壯大，並通過進壹步的重組和轉型，建立了權責分明、有效制衡、運轉協調的法人治理結構，逐步建立了現代企業制度。這時，地勘單位已經初步實現了企業化管理。條件成熟時，他們會成立規範的法人企業，進行工商註冊，並正式上市，按照現代企業制度運作。