業務流程再造(BPR)是20世紀90年代初美國的又壹次管理改革浪潮。根據其創始人哈默和冠軍的定義，業務流程再造是“對組織的工作流程進行根本性的重新思考和徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等各種重要的績效標準上做出重大改進。”再造工程是指對企業流程進行基本的重新思考和重新設計，以實現成本、質量、服務和速度等關鍵績效的顯著改善。業務流程重組(BPR)是壹個基本的思想，它是用壹個完整的和集成的流程來取代由各個部門分離的、難以查看和管理的碎片化流程。這裏有幾個關鍵術語:基本面:是指在再造的過程中，企業人員必須要問自己壹些關於公司本身及其運營模式的根本性問題，比如我們為什麽要做現在做的事情？我們為什麽要這麽做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己的戰略和經營企業的方式。企業要實施再造工程，不能有因循守舊的想法，以為只需要對現有流程稍加修改。相反，他們必須跳出傳統的框框，根據實際需要去做。我們企業原有的流程並不完善，還處於打補丁甚至建立的階段，所以談不上跳出傳統框框的徹底性:所謂徹底性，是指追根溯源，不對已建立的現有事物做表面的改變或調整，而是拋棄壹切刻板印象，無視壹切規定的結構和流程，創造和發明新的工作方法；它是重組企業，而不是改善、增強或調整企業。我們的企業管理羽毛尚未長出，就像壹次徹底的重生，結果只能是飛蛾撲火的結果。流程:專註於根據業務需求的自然順序設計“流程”或“程序”，而不是專註於現有部門和崗位的職能劃分。按照分工的觀點，企業人員不是“面向流程”的，而是專註於工作流中的各項任務，比如接受采購訂單、從倉庫提貨等。將工作分成幾個最簡單的任務，並將每個任務分配給專門人員的任務型思維，在過去200年中對企業組織的設計產生了巨大的影響。現在思路變了，轉向流程化。其中我們最強調“業務流程”這個概念，它既是再造的對象，也是再造的重點和難點。以流程為核心是BPR的理論精髓。我們現在很多企業對業務流程再造的理論都不太認同，因為據統計，業務流程再造的成功率不到30%，不是理論本身有問題，而是管理的幾個階段都沒有完成。海爾告訴中國，泰勒的科學管理和日本式管理革命主要局限於企業內部的研究，即通過企業內部組織結構的改變，緩解市場對企業的壓力。BPR與上兩次革命最大的區別在於，它從企業外部市場研究內部結構，從用戶的角度和標準要求企業內部變革。但前兩次變革都是職能管理方式，過程側重於市場的目標和效果，職能側重於手段和過程。流程再造是互聯網帶來的個性化需求的矛盾導致的。所以，從企業管理的發展史來看，每壹次企業革命都是圍繞外部需求而產生的。海爾創業於1985，與泰勒管理相差80多年，與日本管理相差20年。這種距離讓海爾像吃壓縮餅幹壹樣集中這種管理，以市場為中心在最短的時間內補課。其他企業並沒有關註這些。當時企業還處於粗放式管理，沒有感受到壓力。只要抓住改革開放帶來的巨大機遇，不註重質量也能生存。當時，泰勒的科學管理思想在海爾以點工資的形式得到了最好的體現，而日式管理則體現在海爾的日清法則中，強調人的主觀能力的發揮。現在海爾的市場鏈是為了適應第三次企業管理革命——流程再造。以上三次管理革命都是進步的。沒有前面的基礎工作和過渡，就不可能有海爾的業務流程再造，沒有前面的兩次管理革命，就不可能有流程再造。海爾用20年濃縮了世界管理的歷史，但海爾壓縮了時間，沒有壓縮工作量。其實企業管理是壹個永無止境、不斷升級的過程，不創新、關起門來改進是沒有意義的。壹般來說，壹個企業如果管理很差，是絕對不可能通過業務流程再造壹個新的自己的，這也是很多企業參觀海爾後覺得學不會的原因。壹句話:管理層可以飛躍，但不能。我們國內企業的管理者就是無視自己企業的物質素質，企圖用ERP武裝自己的企業。當然這個身體素質是用“去ERP找死”這句話來應驗的。推薦書籍:1書名:流程再造出版社:中信出版社出版日期:2005-12-1作者:王璞主編ISBNNo。:7-5086-0498-9格式:16公開價格:人民幣45.00元在線價格:人民幣。Did=750860498 2流程再造/softdown/list.asp的網站？id=74611
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