流程再造的常見模式
邁克爾·哈默的四階段模型
雖然邁克爾·哈默沒有系統地總結歸納流程再造的方法和步驟，但壹些學者通過研究他的著作，在深刻理解邁克爾·哈默思想的基礎上，為他總結了壹個四階段模型。第壹階段，確定再造團隊:產生再造領導，任命流程總監，任命再造經理，成立指導委員會，必要時組織再造團隊。第二階段，尋找再造機會:選擇要再造的業務流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求，分析流程。第三階段，重新設計流程:召開重新設計會議，運用各種思路和方法重構流程。第四階段，開始再造:向員工解釋再造原因，宣傳前景，實施再造。
喬·佩帕和菲利普·羅蘭的五階段模式
第壹階段是創造環境。它分為六個子步驟:建立願景；得到相關管理層的支持；制定計劃並實施培訓；確定核心流程；成立項目小組，指定負責人；對再造的願景、目標、必要性和再造計劃達成* *理解。第二階段是流程的分析、診斷和重新設計。它分為九個子步驟:組建和培訓再工程團隊；設定流程再造的結果；診斷現有流程；診斷環境條件；尋找標桿；重新設計流程；根據新流程考慮現有勞動力；根據新工藝考慮現有技術水平；測試新的工藝設計方案。第三階段是組織結構的重新設計。它分為六個子流程:檢查組織的人力資源；檢查技術結構和能力；設計新的組織形式；重新定義崗位，培訓員工；組織工作調動；建立和完善新技術基礎設施和技術應用。第四階段，試點和轉化階段。它分為六個子過程:選擇試點過程；建立壹個試點流程團隊；確定參與試點過程的客戶和供應商；啟動試點，監督和支持試點；測試試點情況，聽取反饋；確定轉換順序，按順序組織實施。第五階段是實現願景。它分為四個子流程:評估流程再造的有效性；讓客戶感知流程再造的好處；挖掘新流程的效率；持續改進。壹般來說，五個階段應該按順序推進，但根據企業各自的情況，五個階段可以相互平行推進，也可以交叉推進。因此，五個階段不是壹個鎖定的線性過程，而是壹個相互融合、循環推進的持續再生過程。
威廉·j·凱廷格的六階段模型
威廉·j·凱丁格等人在調查了33家咨詢公司實施流程再造的實踐經驗後，總結出流程再造的6個階段，265，438+0個任務。第壹階段，構思。它包括四項任務:獲得管理者的承諾和管理願景；識別流程再造的機會；了解信息技術/信息系統的潛力；選擇流程。第二階段，項目啟動。它包括五項任務:通知股東；建立壹個重建小組；制定項目實施計劃和預算；分析過程的外部客戶要求；為流程創新設定績效目標。第三階段，分析診斷。包括兩項任務:描述現有流程；分析現有流程。第四階段，流程設計。它包括四項任務:確定和分析新工藝的初步方案；建立新流程的原型和設計方案；設計人力資源結構；信息系統的分析與設計。第五階段，流程再造。它包括四項任務:重組組織結構和運行機制；實施信息系統；培訓員工；在新舊流程之間切換。第六階段，監測和評估。它包括兩項任務:評估新工藝的性能；轉向持續改進活動。
芮明傑和袁的七階段模型
在國內，芮明傑和袁對流程再造的步驟研究較早，他們認為流程再造應該包括7個階段，365，438+0個子步驟。第壹階段，定好基本方向。分為五個子步驟:明確企業戰略目標，分解目標；建立再造過程的組織；設置轉換過程的起點；確定流程再造的基本方針；給出了流程再造的可行性分析。第二階段，現狀分析。它分為五個子步驟:企業外部環境分析；客戶滿意度調查；當前過程狀態的分析；轉型的基本思路和目標；判斷轉型成功的標準。第三階段，確定改造方案。它分為六個子步驟:流程設計創建；工藝設計方案；確定轉型的基本路徑；設定優先級和優先順序；再造宣傳流程；人員配備。第四階段，解題計劃。分為三個子步驟:選擇近期要解決的問題；制定壹個計劃來解決這個問題；成立新團隊負責實施。在第五階段，制定詳細的再造工程計劃。分為五個子步驟:工作計劃目標和時間的確認；預算計劃；責任和任務分解；監督考核辦法；具體的行動策略和計劃。第六階段是實施再造流程計劃。分為五個子步驟:組建實施團隊；培訓參與者；動員充分合作；新工藝的試啟動和檢驗；全面開發新工藝。第七階段，繼續改善行為。它分為三個子步驟:觀察過程的運行狀態；與預定的轉換目標進行比較和分析；修改完善不足。
流程再造步驟設計
流程再造步驟的設計以經營模式的改變為中心。上述階段模型從不同方面對流程再造的步驟進行了詳細的設計和描述，企業流程再造的成功率應該較高。但是，如果流程再造是由運營模式的改變驅動的，則需要調整步驟。筆者在導師黃偉偉教授的指導下，嘗試運用這壹思路在壹家企業進行流程再造，從短期運行來看效果不錯。作者根據在該企業試點的經驗，將以經營模式轉變為核心的流程再造步驟歸納為五個階段、二十個步驟，能夠清晰、具體地描述企業流程再造的過程。第壹階段，準備階段。任務是建立壹個團隊和目標。第壹步是建立壹個組織。在企業管理高層，建立由企業掌舵人牽頭的流程再造推進組織，並充分授權，直接向企業最高管理層負責，建立定期進度報告和追加授權制度。第二步是設定基準。通過對現有和潛在競爭對手的綜合分析，選擇壹家或多家比自己強、能夠趕超的成長型企業作為標桿企業。第三步，確定目標。在高度市場化的今天，客戶的需求是多樣化和個性化的。任何壹個企業即使世界500強排名第壹，也不可能壟斷市場，滿足所有客戶需求。企業只能想盡辦法最大化目標客戶群，但總是有限的。企業要生存，必須明確自己需要服務哪些客戶，才能實現經濟效益和社會效益的最大化。因此，需要參照標桿企業重新確定目標市場，分析企業的客戶來源。分析的重點是:現有客戶群體的忠誠度，流失客戶的特征和原因，潛在客戶的成長和特征，客戶需求，滿足客戶需求的可能性，區分對於客戶的重要性。只有找準最重要最有價值的客戶群，企業戰略才能有的放矢。第二階段，自查階段。任務是診斷系統並確定癥結所在。第壹步是自查戰略導向。對各級各類客戶需求的滿足率和滿意率進行對比檢查，根據差距檢查戰略定位存在的問題，調整企業的戰略定位。第二步，檢查商業模式。根據調整後的公司戰略方向，推動商業模式的轉型。在美國學者瑪格麗特看來，商業模式並不是壹成不變的。與現有的商業模式相比，壹個成功的商業模式代表著壹種“更好的方法”，要隨著環境的變化和自身競爭力的發展進行適應性的調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃偉偉教授認為，如果企業能力與顧客價值不對稱，就會出現能力-價值困境，表現為能力超過顧客價值或能力達不到顧客價值要求。要解決能力超過客戶價值的困境，就要改變目前的商業變現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立盈利模式。隨著市場的演進和需求的多樣化，企業抗增長求生存的商業模式已經不能幫助企業產生利潤和保持增長。此時，企業為了生存和發展，必須盡快改進或拋棄過時的商業模式，迎合市場和客戶的需求，推動商業模式的變革。第三步:自檢運行模式。運營模式是商業模式的具體體現，也是推動並最終實現商業模式調整或重構的關鍵。根據商業模式轉型的方向和特點，對現有運營模式進行深入診斷，確定其癥結所在。第三階段:設計階段。任務是創造壹個環境和設計壹個計劃。第壹步，改變思維模式。為了順利推進流程再造，必須在組織啟動之初就盡快消除組織對變革的阻力。可以公布前壹階段的自查診斷結果，組織可能對流程再造有抵觸情緒的員工和主要參與者走訪標桿企業，對全體員工進行警示，開展危機教育，采取組織大討論、征文、演講、研討會、筆會等有效方式，自上而下進行思想滲透，改造員工心智模式，增強其承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，並予以淘汰。統壹企業員工的思想認識，打消顧慮，認同企業的新願景。在組織中形成強大的現場效應力量以支持變革。第二步，設計運營模式。在創新文化的包圍下，發動全體員工，引導員工自下而上發揮積極性和獨創性。集中群眾智慧和高層判斷，全員參與設計，根據符合客戶和市場需求的新商業模式，為企業選擇新的商業模式。第三步是診斷現有流程。根據新選擇的運營模式，邀請外部專家參與，以內部流程再造推進小組為主，鼓勵全體員工全面介入，對企業現有流程進行診斷，評估流程的效率和效果，確定癥結，確定冗余流程和邊緣區。第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參考標桿企業流程再造的經驗和做法，重新設計企業流程，推進以新運營模式為中心的流程再造實施方案。第四階段，實施階段。任務是以點帶面推廣。第壹步是地方試點。選擇試點單位，進行局部試點，對實施方案和新工藝進行實驗驗證。考慮到流程再造的高風險，地方試點壹般不選擇核心流程，通常選擇輔助流程，在見效快、人員基礎好、管理人員理解得當、對核心流程無致命影響的流程段進行實驗。為了更全面地驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時進行多點實驗，也可以進行長時間實驗和多輪重復實驗。需要通過實驗獲得相對完整可靠的原始驗證數據和相關資料。第二步，完善方案。根據對試點中收集的信息的分析和對方案預期目標的驗證，對設計方案進行改進和修訂，調整預期目標，確定方案的實施順序和重點。由於主要流程尤其是核心流程的再造涉及面廣，實施需要壹定的過渡和調整。在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，任何意外都可能給企業帶來巨大風險。因此，在制定正式計劃時，通常應設計應急計劃，以提高企業流程再造的抗風險能力。第三步是溝通。在流程再造過程中，必須建立溝通渠道。BPR方案涉及所有組織和所有員工的利益和權力調整。方案出臺前，應與全體員工進行廣泛充分的溝通，以獲得大多數人的理解和支持。壹線員工並沒有太多的決策權，但他們的熱情、情緒和群體價值取向，完全有可能左右和影響壹個部門甚至壹個組織的決策，獲得他們的支持，可以有效削弱管理層中利益受損的人和部門發起集群式抵制的可能性。在方案轉入實施之前，應對所有員工進行不同層次的培訓和教育，使從上到下的每個人都明白為什麽、如何以及需要做什麽。第四步，動力模式的改變。在實施階段，首先要清除障礙，迅速改變原有的組織結構，迅速調整管理者，重新分配權力，為流程再造打下良好的組織基礎。第五步，新舊流程切換。雖然流程再造要穩步推進，不能冒進，但壹旦條件成熟，需要全面推進，就要快刀斬亂麻，果斷完成新舊流程的同步切換，棄舊立新。過渡期過長，新舊流程容易打起來，矛盾交織，難以解決。第五階段，調整階段。任務是完善規範，不斷改進。第壹步是流程調整。在新流程運行過程中，需要不斷調整其對新運行模式的適應性，通過短期模式相互適應。工藝調整階段最重要的任務之壹是邀請重要客戶和主要利益相關者參與新工藝的評價，並根據評價結果參與新工藝設計的改進和完善。既能增強流程對重要客戶和主要利益相關者期望的適應性，又能更全面、及時地了解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更重要的是可以通過溝通提高新流程在客戶中的認知度和影響力，讓客戶得到心理上的滿足。第二步是信息跟進。很多人認為應該先用信息技術，再推進流程再造。退壹步講，至少信息化和流程再造要同步進行，互相支持。筆者認為，信息化不宜過早進行，可能會借助現代信息化手段固化壹些過時流程中的做法。因為在流程再造之前，只能用信息化來描述現有流程，而現有流程的壹些缺點也可能通過信息包裝隱藏起來，給後續的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。更何況流程重新調整優化後，信息化需要做大量的配套調整工作。對於流程再造後精簡優化的流程，如果信息化建設及時跟進，將有效發揮新流程的作用。第三步，跟進評價體系。流程再造後，新流程的啟動慣性和員工的興奮和自豪感可能會驅動流程正常運行壹段時間。但是，從長遠來看，流程的正常運行必須靠薪酬來驅動。流程再造後，如果不相應調整績效考核體系，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持。流程再造全面實施後，應重新設計新的績效評價體系，重點關註流程績效、對整體流程的貢獻率和流程協調性。根據新的績效考核體系，在新流程的慣性消除之前，應及時引入新的薪酬體系，有效拉動流程。第四步，規範流程。新流程引入後，要有計劃地進行推廣，讓企業、顧客和價值鏈相關的利益相關者及時了解、關心和評價。經過壹段時間的循環運行，反復修改完善，逐漸成熟穩定，並被企業內外各方面廣泛認可後，以正式的流程管理文件、圖表等企業標準的形式進行規範，即新流程在壹段時間內相對固化為標準。第五步，跟進流程。客戶需求在不斷變化，市場結構也在不斷調整。企業也需要不斷調整自己的商業模式和運營模式。同時，他們要隨時對流程進行診斷，找出問題，為決策提供改進建議。第六步，持續改進。流程再造不是壹勞永逸的，而是壹個循環漸進的過程。企業應根據診斷結果反復不斷地改進流程。