1.有冬天的感覺
在過去的30年裏，雖然中國企業也面臨著各種挑戰，如市場競爭加劇、政策調整、局部金融危機等。，得益於中國經濟的快速增長，經濟全球化導致的制造業轉移，以及全球經濟(尤其是發達經濟體)壹直保持在較高的景氣水平，中國企業普遍過得不錯，沒有經歷過真正的經濟危機。相對於那些經歷過多次經濟寒冬而存活下來的歐美跨國公司，我們的企業。於是，當這種突如其來的危機到來時，中國大部分企業都沒有做好過冬的準備，很多企業甚至還在繼續期待大踏步前進。然而，當這些企業家繼續猛踩油門時，前面的道路已經風雨飄搖。對於這些沒有準備棉襖，沒有放慢腳步的企業來說，這場危機無疑是壹場災難。
相反，我們可以看到，壹些有冬天意識的企業，往往生存能力和發展能力更強。這些企業能夠挺過很多危機的關鍵，就是時刻有緊迫感，時刻為可能的“冬天”做準備。
上世紀80年代末在深圳創立的電信設備提供商華為，憑借其獨特的狼性文化，在短短20年間實現了快速增長。依靠其追求卓越的技術，世界各地許多R&D中心的R&D能力確保他們在面對思科等國際巨頭時不會落敗。2004年與西門子合作，2005年與沃達豐達成全球采購框架協議，之後與美國、西班牙、荷蘭等地著名電信運營商合作。2007年，華為成為世界三大移動網絡之壹，試圖與老牌網絡提供商愛立信競爭。就是這樣壹個在外人看來順風順水的華為。其實早在2001，它就已經有了“冬天意識”。2001年3月，在華為業務發展勢頭良好的時候，華為總裁任發表了壹篇題為《華為的冬天》的文章。他在信中沒有提到個人的成就，而是“十年來，每天都在思考失敗，對成功視而不見，沒有榮譽感和自豪感，只有危機感。”所以我活了十年。失敗的那壹天必然會到來，每個人都要做好迎接失敗的準備。這是我不可動搖的觀點，這是歷史規律。在信中，任向華為員工提出了壹個要求。“讓我們都想想如何壹起生存下去。也許只有這樣，才能長久生存。”在華為2000財年銷售額達到220億元，利潤以29億元位居中國電子百強第壹的時候，任大談危機和失敗，可見其強烈的危機感。阿裏巴巴，這個近年來舉世矚目的明星企業，在馬雲這個小小“異類”的帶領下，打開了財富之門。2007年香港h股165438+10月6日成功上市，阿裏巴巴市值達到1996億港元，成為中國互聯網行業第壹家市值超過200億美元的公司。但當時馬雲說，“不管市值多高，阿裏巴巴今天還是個小公司。他才8歲，還是個孩子。”這個躲過了互聯網神話幻滅帶來的寒冬的小企業，總是那麽敏感，比危機早壹步。正是有了這種危機感，阿裏巴巴才得以避開上次危機，在這次危機來臨時率先提出過冬論，並且已經儲備了足夠的“現金”糧食。
同樣，比爾·蓋茨壹直強調“微軟離破產只有18個月”，張瑞敏也“如履薄冰”了十幾年。柳傳誌指出，“我們壹直在建立壹個機制，讓我們的經營者不會午睡。打個盹，對手的機會就來了。”
而華人社區的驕傲——壹直保持著“李中國首富”稱號的李嘉誠先生，顯然對此有著更深刻的認識。這位中國商界的傳奇人物，創業於1950。57年來，經歷了兩次石油危機、文化大革命和亞洲金融風暴，他的企業不但沒有站穩腳跟，反而不斷發展壯大。目前，其業務已橫跨多個行業，遍布55個國家，從未設定。當被《商業周刊》記者問及他長勝的秘訣時，李嘉誠回答說:“想壹想當妳在壹個陽光明媚的日子裏，如何應對10號臺風(代表香港臺風的強度，10號相當於強臺風)，假設妳開著壹艘靠風力驅動的遠洋輪船出港。雖然天氣很好，但妳還是要估算壹下，如果臺風來襲，在風暴離開之前，妳會做什麽？面對可能出現的不好的情況，我會繼續研究每個項目可能出現的問題，所以我經常會花90%的時間去思考失敗。”很顯然，李嘉誠把自己57年不敗的業績歸功於他的風險意識和寒冬。
從這些生動的例子中，我們不難發現，這些無所不能的行業不倒翁，都有著深刻的危機感，正應了中國的壹句古話，“生於憂患，死於安樂”。顯然，無論是昨天還是今天，甚至是未來，只有有冬天感的企業，才能活得長久而精彩。
2.他不僅擅長低著頭拉車，還能擡頭看路。
能夠熬過寒冬的企業，必須要有紮實的內功，這不僅來自於漂亮的市場銷售數字，更來自於能夠帶領企業長期發展的戰略體系和相應的戰略組織框架。仔細觀察深陷這場危機的中國企業，可以發現，良好的市場經濟環境使得中國大多數企業只知道搶速度、占領市場、多元化經營，卻忘了在拉車的時候擡頭看路。不知道推車的方向，結果不是原地打轉就是撞南墻。
正如《長壽公司》的作者、著名經濟管理學家阿裏·德黑斯所提到的，“經歷了無數個寒冬的長壽公司，在經歷了戰爭、經濟蕭條、技術和政治變革的洗禮後，似乎總能張開觸角，從容面對未來將要發生的壹切。總之，他們善於學習和適應環境。他們對環境非常敏感，能夠與時俱進，關註變化，適應市場，適應外部需求。”
施華洛世奇的代理人早就意識到歐美市場已經飽和，於是去開拓阿拉伯市場。金融風暴來的時候，歐美訂單下降了60%，但是新興市場給他帶來了70%的增長，總量增長了10%。廣東不少禮品企業倒閉，而溫州的禮品行業卻表現出驚人的抗“寒”能力。因為溫州禮品商家發現，以前國外消費者買的都是高端禮品，現在花銷縮水，很多人轉而買低端產品，所以加大了低端產品的開發。在104廣交會上，不少溫州禮品商家接到的訂單比往年都多。
註重長遠利益的長江集團董事局主席李嘉誠，更註重對經濟未來的把握，對企業戰略方向的管理和預測。正如他所說，他常常用幾年甚至十年的時間去思考事情，這是李帶領長江集團從壹次次的蕭條、危機、金融海嘯中獲得巨大收益的保證。在動蕩不安的60年代香港，銀行爆發信貸危機，房地產價格暴跌，人心浮動，各行各業蕭條，李嘉誠再壹次顯示了他的洞察力和遠見。他壹方面壯大大後方的“長江實業有限公司”，繼續保持塑料行業的領先地位；壹方面悄悄把工廠利潤和物業租金變成現金，通過不同渠道收集相關信息，充分利用這個千載難逢的機會，放心地用現金，以最低的價格，收購急於脫手物業，急需現金，離開香港的“有知識”人士的土地和舊樓。也就是說，從1959到1969，在香港經濟經歷數次大起大落的動蕩歲月裏，當人們爭相拋售大量土地和房產時，不急功近利的李嘉誠在給自己留有余地的基礎上適度冒險——“長江實業有限公司”和大量房產。他有計劃、有步驟地使用現金。最終，李嘉誠憑借對香港經濟未來發展的準確預測和把握，再次成為贏家。
3.穩健甚至略顯保守的財務結構。
經歷過多次經濟危機的長壽企業，大多都有壹個共同點，就是相對穩定保守的財務政策和財務結構。這些企業沒有壹家是通過大量舉債實現快速發展的；他們對利潤的追求也比較穩健，不會太大起大落。企業可以將資金的分配與戰略目標有機地聯系起來。
長壽公司從不輕易以自有資本冒險，其良好的資本配置使其足以滿足企業成長的需要。相反，許多企業沒有長期的戰略目標。他們資金充裕的時候就盲目浪費，需要的時候又資金短缺。這說明他們不懂得利用資金，不明白長期利益比短期利益更重要。持有現金可以支持企業及時抓住機遇或更好地應對危機。作為500強企業，寶潔和思科都表示，保持合理的資產負債率已經成為這些企業度過重大危機的法寶之壹。
微軟就是壹個很好的例子。微軟不僅沒有債務，還擁有500億美元現金。在IT行業的低潮期，這個軟件巨頭變得更加所向披靡。比爾·蓋茨進入任何新領域都讓人不寒而栗。在新興產業的資本消耗戰中，無論是把錢投入研發去競爭，還是直接收購競爭對手，微軟似乎都遊刃有余。
面對這場危機，李嘉誠的旗艦公司和記黃埔確立了“持利保泰”的策略，采取壹貫保守的理財方式，持有221億美元(約1724億港元)，其中高達69%，接近1190億港元，以現金形式存放，其余主要投資於最有保障的政府。和記黃埔管理層壹再強調，沒有投資公司債券、結構性投資工具和累積期權產品。多次證明，穩健的投資策略是李老師長久制勝的唯壹法寶。
在我國房地產行業，企業普遍追求負債經營，負債率高達80% ~ 120%。與這些企業不同的是，少數企業如萬科、華潤置地等保持著較低的負債率，而後者的負債率低於50%，並擁有數百億現金儲備。正是這些之前的“閑錢”，為兩家企業過冬提供了堅實的儲備。相反，那些靠大量舉債擴張的企業，現在正在品嘗自己種下的苦果。
縱觀企業發展史，我們發現那些經常被人詬病甚至嘲諷的財務保守型企業，往往生命力更長。他們信奉的原則永遠是穩定第壹，穩定是可持續的前提。顯然，天氣是不可預測的。誰也不知道明天會發生什麽，而壹旦危機來臨，只有財務基礎健康的企業才能有更多更好的生存機會。
4.擁有核心競爭力
那些擁有50年甚至100年歷史的企業，依然保持著超強的競爭力，在很多行業占據著重要地位。是什麽讓這些“怪物”百年後依然煥發青春？是什麽讓他們戰無不勝？答案在於這些企業的核心競爭力。
核心能力的概念是1990密歇根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授加裏。GaryHamel在《公司的核心競爭力》壹書中首次提出。他們對核心競爭力的定義是:“在壹個組織內部已經整合的知識和技能，特別是關於如何協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”競爭戰略大師波特曾這樣描述:“核心競爭力是企業(參與競爭的人才、國家或個人)獲得長期競爭優勢的能力。是企業獨有的、經得起時間考驗的、具有延展性的、競爭對手難以模仿的技術或能力。”
在這壹輪經濟寒冬中，除了少數極端激進者，大部分倒下的企業其實都是缺乏甚至沒有核心競爭力的企業。沒有特長和絕活的企業，在經濟好的時候或許還能維持生計，但壹旦經濟環境不好，市場下滑，往往是最先倒下的企業。廣東省委書記汪洋顯然深刻意識到這壹點。他曾經說過，所有關閉的企業都是因為產能落後而被淘汰的。政府要妥善安置下崗職工，但不能挽救落後產能。
當大多數普通企業在這場世紀海嘯中搖搖欲墜的時候，我們也看到了其他企業憑借長期的核心競爭力，保持了穩定的增長。珠海格力就是這樣壹家公司。2008年是空調行業名副其實的“冷年”。格力電器作為行業龍頭企業，依靠自主創新之路、自主研發和正確的經營戰略，2008年上半年實現營業收入249.52億元，同比增長24.44%。凈利潤6543.8+0004億元，同比增長654.38+004.67%。2008年6月8日，10，格力電器攜手聯想、華為等行業巨頭，入駐國際管理咨詢公司羅蘭？伯格與《全球企業家》雜誌共同評選出“2008年最具全球競爭力的中國公司”。這是格力電器連續第二次在20強中獲此殊榮。同時，格力電器也是20強中唯壹的專業化家電廠商。在與記者談及金融危機對企業的影響以及格力為何逆勢而為時，格力電器副董事長兼總裁董明珠表示，企業在金融危機前仍有自己的核心競爭力，這是平穩過冬的關鍵。現在很多企業都面臨著很大的問題，包括壹些企業不斷的裁員，減產，這在很大程度上說明了這些企業自身內部也存在壹些問題。格力顯然有自己的核心競爭力。遇到金融危機的時候，我們覺得雖然有問題，但是能挺過去。
商業世界是壹個價值競爭和價值交換的世界，核心競爭力是企業存在的價值基礎。如果妳不能在能力上打敗對手，完成與客戶的價值交換，那麽其實妳沒有太大的價值。即使妳不想退出，市場也會淘汰妳。顯然，對於壹個企業來說，決定妳的商業價值和可持續性的關鍵在於妳擁有什麽樣的核心競爭力。汪洋說得好，拯救壹個沒有能力的企業是沒有用的。遲早是自然規律。大自然說不上有情也說不上無情，冬去春來只是規律；市場經濟不能用熱情或者冷漠來形容，優勝劣汰才是規律。而只有妳真的擁有了應對壹切困難的核心競爭力，妳才能“任其吹任其浪，好過走來走去”。
5.繼續賭未來
為什麽有些企業總是領先，而其他大多數企業不行？經過壹些研究，我們發現龍頭企業的轉型通常發生在兩種情況下:壹是新技術的出現替代舊技術，如移動通訊領域的數字技術替代模擬技術，個人攝影領域的數碼相機替代傳統膠片相機；另壹種是新商業模式的興起使得傳統商業模式式微，如大型連鎖商店對綜合百貨的影響，互聯網化商業對傳統商業的沖擊，精益生產模式對傳統生產模式的替代。
每壹次因為重大新技術或商業模式的出現而發生的產業變革，反應遲鈍、目光短淺的企業都會付出代價。摩托羅拉面對移動數字技術的緩慢和猶豫成就了諾基亞；微軟早期的誤判，在互聯網來的時候差點把自己給毀了。蘋果在個人電腦領域對開放、模塊化的運營模式視而不見，結果壹度退出主流市場。
雖然準確預測每壹次產業突變和變革是非常困難的，但這並不妨礙企業為這些隨時可能發生的突變做好準備。最重要的準備是關註和培養新業務，繼續押註未來。我們發現，那些在每次產業變革浪潮到來時抓住機遇的企業，是那些繼續押註未來不確定性的企業。雖然老沃森並不看好小型機，但他畢竟通過小沃森在項目上下了賭註。於是，在小型機市場風生水起的時候，IBM小型機自然順勢而為，緊跟當時行業的領頭羊DEC，雖然微軟在互聯網上押的比較晚，但好在還不算太晚，最後還是抓住了尾巴。對於IBM、微軟這樣的公司，最重要的是參與競爭，聽到槍響，不要完全落後。他們的途中跑技術非常出色，壹開始的落後並不會對他們最終的比賽成績產生太大的影響。
顯然，面對日益復雜多變的商業環境，即使是當今最成功的公司，也必須做好應對突發變化的充分準備。不斷關註和投入新的業務和模式，無疑會大大增加企業的戰略彈性，進壹步提升企業戰略轉型的成功率。而那些拒絕賭未來，沈迷於當前成功的企業，註定有壹天會在未來倒下。