企業戰略目標
(1)企業的發展目標是企業使命和宗旨的具體化。
(2)企業的使命是指對經營活動的內容和範圍的正確定位，即企業的長期戰略意圖，以及價值觀、行為準則和經營理念，以達到生存、發展、盈利等經濟目的。
(3)企業使命包括企業生存和發展的目的、企業宗旨、管理理念和經營理念。
(4)企業目標是壹個系統，既有長期目標，也有短期目標；它不僅包括總體的戰略目標，而且包括局部的階段性戰役和戰術目標。
(5)企業目標是以下六個基本要素綜合平衡的結果。
1.盈利能力。獲得滿意的高水平利潤是企業實施戰略管理的主要目標之壹。
②輸出能力。企業的生產規模和產出能力表明了企業的貢獻。在市場穩定的情況下，產能與利潤水平正相關。
③競爭地位。企業產品的銷售量和市場占有率是衡量企業業績的主要指標之壹，提高企業的競爭地位是企業的戰略目標之壹。不占領市場制高點，企業的經濟目標就無法實現。
④技術層面。企業的技術水平標誌著企業參與競爭的能力，決定著企業產品的市場地位，關系到企業的戰略選擇。企業往往把技術領先作為重要的戰略目標。
⑤員工發展。21世紀，員工的發展與企業的發展同等重要，員工必須走在企業發展的前面，才能形成企業的核心競爭力。員工技能發展戰略是企業發展戰略的壹個極其重要的支撐點。
⑥社會責任。現代企業是為了人，也就是消費者而存在的，也是為了提高人們的物質文化精神生活質量而存在的。
企業戰略目標始於戰略機遇。
計劃的戰略機會
策劃有壹個很重要的概念，就是戰略意圖，所有的策劃都是為了實現戰略意圖。戰略意圖從哪裏開始？先從行業屬性分析開始。行業屬性決定戰略屬性。
行業屬性有兩種:壹種是資源型行業，壹種是機會型行業。資源型行業壹般都是成熟行業，比如家電，幾乎不給後來者任何機會。沒有實力就不要在行業裏混了。跨國公司和發達國家基本都是這樣。成熟行業的企業是資源型穩健戰略。
機會行業是指行業未來會成熟，但仍是壹個不成熟的行業。標準有兩個:壹個是行業未來是否會集中，壹個是處於什麽樣的高速增長階段。機會型行業的特點是低門檻，顛覆性的高成長。這個行業小企業最大的隱患不是認為自己小的時候就活下來了，只要繼續做大就能活得更好。
機會主義行業，企業不能按照資源型行業的方法來制定目標，就是我有多少資源就做多少事情。這個行業的資源是進口的，外部資源集中在這個行業。在機會主義行業，最後的贏家不是資本滾動型企業(通過資本投入獲取利潤，然後投入重復生產)，而是資源密集型企業。
三壹重工董事長曾在采訪中說:？有個同事，管理不粗放，企業很講究。15之前，規模比三壹大，利潤比三壹高(顯然這是壹家很穩健的企業)。如今銷量只有三壹的20%。我們管理粗放，進度適度超前，但也抓住了機會。？
三壹重工抓住了過去五六年的戰略機遇。如今房地產調控，其他企業不再有這樣的機會。
通過戰略機會確定企業的戰略意圖，然後確定商業模式，最後得到企業的目標是什麽。
計劃的杠桿
必須記住，對中國企業成功的最大貢獻是機遇。
普通計劃，無杠桿效應。奇跡計劃需要杠桿。杠桿效應是什麽？就是:？給我壹個支點，我可以撬動地球。？
完成計劃的杠桿是什麽？在中國，這個杠桿通常是壹個機會。做戰略規劃，要從尋找戰略機會入手；要實現年度計劃，就要從尋找戰術機會入手。戰略機會在等，戰術機會在找。
機會永遠存在，關鍵是怎麽找機會，內部還是外部？機會是外在的，誰最有可能找到？答案是:壹線人員和與外界打交道的高管。大部分高管在公司處理內部事務較少，他們只是尋求資源。企業內部做流程的人更傾向於問題，壹線的人更傾向於機會。
戰略目標是從戰略機會開始的，找機會不是壹般人的思維，那麽怎麽找機會呢？這需要學車？機會分析會？。
總會是問題分析會，很少有人有機會分析。問題分析會通常越來越令人沮喪，最後可能解決不了問題，或者問題越來越多。
召開機會分析會，抓住機會解決問題，是個好辦法。但是，普通人沒有這種思維。我們要把機會分析會當成壹個過程:找不到出路的時候，我們就召開機會分析會。
計劃好的？方向盤？
這是計劃好的。如果沒有按計劃進行呢？這需要壹個控制系統。
中國人習慣於控制結果，結果是不可挽回的。所以最重要的控制是過程控制。就像火箭壹樣，它必須在起飛後隨時掌握飛行狀態，不能等它著陸後才控制它。
管理始於計劃，止於控制。控制是壹個安全系統，它確保目標的實現或改變。控制系統就像汽車的方向盤。沒有人敢開沒有方向盤的車。
要實現控制，首先要建立信息反饋系統。西方的標準做法是什麽？紙質作業？。ISO9000認為，該說的應該說，該說的應該做，該做的應該看。沒有記錄就不會發生。中國人反感？紙質作業？覺得這是浪費時間。正常情況下真的像是在浪費時間，但是出了問題就不壹樣了。妳可以把信息傳遞給管理層。
？紙質作業？現在已經改成了？電子作業？是的，做法變了，但邏輯是壹樣的。
實現？電子作業？之後就要建立分析系統，分析員工工作的有效性和效率。深圳有壹家公司，為全體員工搭建短信平臺。每個員工通過短信把自己的行程和工作內容發送到平臺。所有授權人員都可以查看該員工的短信記錄。可惜這個企業不會分析，信息系統沒有起到控制作用。
我曾經用這個系統分析過20個銷售人員，發現只有20%的銷售人員在做有效的工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是壹個窮企業，這是行業的龍頭企業。即使是這樣的公司，通過分析系統的修正，員工的績效也可以提高三倍。
通過建立控制系統，可以達到以下效果:員工雖在千裏之外，但管理層的眼睛無處不在。
當然，數字化的目標要認真對待，因為這關系到每個員工的收入。但有靈魂的目標絕不是簡單的數字目標。
年度計劃的話題，並不是給讀者提供壹套工具性的方法，而是希望給年度計劃註入靈魂，向前看，打通戰略；往下看，打通。目的明顯，目標明確，方法有效可控。這是年度計劃希望達到的目標。
企業戰略制定的四種方法
1自下而上方法
這種方法是指首先由各個業務部門制定策略，然後提交給上級組織。最後，公司將各業務部門制定的戰略匯總形成公司戰略，即各業務部門戰略的組合。
但這種方法，在戰略制定的第壹層次，即各業務部門，壹般都是根據自身的環境相應地制定戰略，主要的戰略目標是鞏固和加強各部門已有的經營活動。此外，大多數新的業務部門傾向於擴展現有的業務活動。
但由於業務部門對公司生存的重要性，壹般來說，業務部門的管理者通常熟悉公司的生存狀況，在企業中有較高的話語權。所以業務部門選擇的戰略往往是盡可能解決公司發展燃眉之急的方案，所以如果送到上級部門審批就比較容易通過。
但這種自下而上的戰略制定方法也有壹個重大缺點:由於每個業務部門的戰略都是根據自身的特殊環境制定的，總結出來的公司層面的戰略很容易成為大雜燴，缺乏公司範圍的凝聚力、統壹性和壹致性，壹個規模龐大、結構復雜的公司可能很難與整個公司的環境和資源相適應。
2自上而下的方法
這種方法常見於壹些認為制定戰略可以方便團隊管理的企業。壹般來說，只有少數企業管理者參與戰略制定過程。因此，這壹戰略反映了高層管理者就如何有效地實現企業目標所作出的決策。
這種制定企業戰略的方法，可以徹底討論和解決公司內部各業務部門之間的任何矛盾(當然，學習時也需要考慮下級管理者的建議和意見)。
壹般來說，自上而下的企業戰略是壹個有凝聚力的、統壹的戰略規劃，公司的方向、目標和行動目標非常明確。公司戰略確定後，分解為各業務部門的戰略和方針，交給各業務部門執行。此外，公司級戰略規劃中包含的戰略目標和行動目標，成為考核各業務部門運營質量的依據。
3談判方法
這種方法是指公司和業務部門的管理者相互交叉，共同制定業務部門和公司的戰略。
這樣制定的戰略計劃既反映了公司的目標和要求，又與業務經理所在轄區的特殊情況有著密切的聯系。也許需要花費很長的時間和精力去協商和考慮戰略，但這種消耗會通過縮短戰略的審批時間和實施步驟來彌補。
此外，在這種方法下，公司管理者在制定戰略的過程中，會特別註意事業部戰略的形式和內容，做到相對統壹。同時，由於之前的咨詢，管理者不需要花費大量的精力去衡量業務部門的戰略建議，而是可以根據公司的資源、戰略目標和公司方向，形成公司戰略組合。
4半自動方法
這種方法的主要特點是公司和業務部門的戰略制定活動相對獨立。
其中，業務部門的戰略是為適應各部門的環境和目標而制定的。事業部戰略的形成由公司批準並實施，戰略壹般每年定期檢查和評估壹次。
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