企業戰略規劃的本質和特征
文/金佳龍
戰略策劃是企業嗎？求發展？其本質和特征壹直是戰略管理領域的熱點問題。本文通過對戰略規劃理論和實踐經驗的研究，總結了當前戰略規劃的基本內涵和實質，提出了戰略規劃的重點內容。
第壹，？策略？用什麽？策劃？概念辨析
(壹)基本概念
？策略？該詞起源於軍事領域，意為基於對戰爭全局的分析而制定的計劃。鑒於市場經濟激烈的競爭環境，為了兼顧長期和短期利益，促進企業的長遠發展，受美國經濟學家安索夫《企業戰略》壹書的影響。策略？這個詞開始在經濟管理中廣泛使用。企業戰略壹般是指為發展核心競爭力和獲得競爭優勢而設計的壹系列戰略。？策劃？是指個人或組織制定的壹個相對全面的、長遠的發展規劃，是對未來的全局性、長期性、基礎性問題進行思考和考慮，設計出壹整套未來的行動計劃。
(二)概念歧視
？策略？用什麽？策劃？都反映了企業對未來發展的戰略和規劃，但各自側重點不同。？策略？更強調戰略，如果妳選擇了戰略，企業就在不同的競爭方式中做出了選擇。從某種意義上說，戰略選擇表明了企業打算做什麽和不做什麽。？策劃？它是企業實際行動的指導，需要準確實用的數據和科學的方法來設計整體到細節，並根據相關的技術規範和標準做出有目的、有意義、有價值的行動計劃。其目標有針對性，數據相對準確，理論基礎詳實充分。
目前所謂的戰略規劃壹般包括？策略？思想，又包含著什麽？策劃？本文的內容是指在市場經濟條件下，在分析和研究企業外部環境和內部條件的基礎上，對企業的主要目標、經營方向、主要經營方針、經營戰略和實施步驟進行的長期的、系統的、整體的規劃。
二，企業戰略規劃的性質
戰略規劃的本質是什麽？站在未來和現在做決策，把勝利的邏輯說清楚？具體包括以下幾個方面:
(壹)外部環境和內部條件分析
企業在制定發展戰略時，要求外部環境和內部條件達到動態平衡，因此需要了解外部環境中哪些因素對企業構成威脅，哪些因素能給企業帶來機遇。同時，要對企業內部資源有充分的了解，包括數量和配置水平。只有全面深入地了解企業的優劣勢，權衡得失，戰略才能符合實際。
(2)戰略目標
壹個企業在很長壹段時間內要完成的工作就是戰略目標。這是企業管理部門評判企業績效，期望員工和公眾做出判斷的標準。壹個好的戰略目標有四個特點:時限性、確定性、全面性和現實性。時間約束是指目標的完成有期限；確定性是指戰略目標是定性的，在對目標的理解、實施和檢驗方面，企業要形成* * *知識；綜合性是指目標可以涉及企業業務和組織的各個層面，可以分解成若幹個子目標，通過子目標的完成來實現總體目標；現實是指可實現的目標。如果制定了戰略目標，企業就能充分有效地利用各種資源來迎接各種挑戰，克服各種困難，並逐步使目標成為現實。
(三)業務方向
經營方向是指企業現在能夠提供的產品和服務的範圍以及未來壹定時期內計劃進入或退出、擴張或限制的某種經營範圍。它決定了企業活動的界限、主要經濟政策和戰略。它規定了企業應該如何利用自身資源，如何應對外部環境，如何開展經營活動，以實現戰略目標。應當規定企業管理的工作程序和決策規則，研究和規劃企業管理的重點，部署資源的開發和結構調整，明確營銷、生產、開發、人事、財務等企業主要職能的工作原則和協調方法。
(4)實施步驟
實施步驟規定了壹個戰略目標需要分幾個階段實施，以及每個階段要達到的目標。因為戰略目標是基於長遠發展的目標，不可能壹蹴而就，客觀上需要循序漸進。同時，在戰略計劃的長期實施過程中，外部環境和內部資源條件是無法固定的。分階段實施戰略目標可以幫助企業有機會回顧和評估自己的行為效果和各種條件，以期對戰略計劃做出適當的調整，從而更好地實現戰略目標。
三、企業戰略規劃的特點
企業戰略規劃是設定長遠目標並實現目標的全局性、指導性規劃。它屬於宏觀管理的範疇，具有指導性、全局性、長期性、競爭性、系統性和風險性六個主要特征。
(1)指導
企業戰略規劃確定了企業的經營方向和長遠目標，規定了企業的經營方針和行動指南，規劃了實現目標的發展軌跡和指導性措施及對策，對企業管理活動起著指導作用。
(2)總體情況
企業的戰略規劃立足於未來，通過對國際國內政治、經濟、文化、產業經營環境的深入分析，結合自身資源，站在系統管理的高度，對企業的長期發展軌跡進行了全面的規劃。
(3)長期性
考慮短期利益，企業戰略規劃應著眼於長期發展，確立長期目標，規劃實現長期目標的發展軌跡和宏觀管理措施與對策。此外，圍繞長期目標，企業戰略必須經歷壹個持續、長期的奮鬥過程。除了根據市場變化進行必要的調整外，制定的策略通常不能壹蹴而就，具有長期穩定性。
(4)競爭力
競爭是市場經濟不可回避的現實，也正是因為競爭才成立？策略？在企業管理中的主導地位。面對競爭，企業戰略規劃需要分析內外部環境，明確自身的資源優勢，通過設計合適的商業模式形成特色經營，增強企業的對抗性和戰鬥力，促進企業的長期健康發展。
(5)系統性
企業戰略規劃立足長遠發展，確立了長期目標，需要圍繞長期目標設置階段目標和實現每個階段目標的經營戰略，形成環環相扣的戰略目標體系。同時，根據戰略層級，企業戰略需要通過公司級戰略、業務級戰略和職能級戰略三個層次進行整合。公司級戰略是企業的總體指導戰略，決定了經營方針、投資規模、經營方向和長期目標等戰略要素，是戰略的核心；業務層面的戰略是解決未來企業？做什麽？問題還在於企業使命定位的具體落實。要明確業務發展布局、發展順序、發展載體，指出未來業務發展模式；智能層面的戰略遵循整體戰略和經營戰略的指導思想，從企業組織、人力、財務、信息化等方面入手，註重分工協作，為公司整體戰略和經營戰略提供支撐。
(6)風險
任何決策都有風險，戰略決策也不例外。深入的市場調研，準確的行業發展趨勢預測，客觀的長遠目標，合理配置各個戰略階段的人力、財力、物力，科學選擇戰略形式，才能引導企業健康快速發展。另壹方面，如果只是主觀地判斷市場，把目標定得過於理想化或者預測行業的發展趨勢，那麽制定的戰略就會導致管理層的誤導，甚至給企業帶來破產的風險。
摘自卓遠視界第38期:投融資平臺企業？十三五規劃？戰略規劃範例
如何實施公司戰略
資料來源:創業國家
企業管理者的主要職責不是制定戰略，而是經營。正如亨利·明茨伯格在《管理者的工作:傳說與事實》中所揭示的那樣，大多數管理者都不是有思想、有組織的計劃者。他們經常不停地工作。他們的活動是短暫的、多樣的和不連續的，他們熱衷於行動而不是思考。在時間分配上，管理者主要是處理運營問題，而不是戰略問題。
如何有效鏈接戰略和運營？發表在《哈佛商業評論》上的《不要把戰略和執行分開》壹文認為，解決戰略失敗的問題，應該把公司看成壹條湍急的河流，像瀑布壹樣從高處向低處壹步步決策。公司高層對長期大額投資進行抽象的整體決策，而接近下層的員工進行具體的日常決策，直接影響客戶服務和客戶滿意度。
要真正實現這種瀑布式決策方法，需要營造民主的企業氛圍，賦予員工在自己的職責範圍內做出決策的權力。這不僅會產生更好的績效，還會讓客戶更開心，員工更滿意。決策瀑布模型有壹個內部正強化循環，員工既是決策者也是行動者。通過這種方式，首席執行官下放權力，並對其決策和執行負責。當員工被授權時，整個組織都會受益。
？平衡計分卡？公司創始人羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)在《閉環管理:從戰略到運營》壹文中提供了壹套完整的管理方法，可以有效地將戰略落實到運營中。將戰略付諸實施需要五個步驟:第壹步是制定戰略；第二步，戰略轉型；第三步，策劃運營；第四步，監督學習；第五步，測試和調整策略。這五個步驟構成了壹個持續改進的閉環。
用羅伯特·卡普蘭的？五步？首先，對公司的使命、願景和價值觀達成* *理解，然後通過SWOT分析確定自己的競爭優勢和戰略。戰略確定後，會轉化為可以明確傳達給各個部門和員工的目標和措施，並制定運營計劃，列出為實現戰略目標將要采取的壹些行動。在這個過程中，公司要定期審查外部環境和運營情況，確保戰略能夠真正落地。
另外，戰略與運營的脫節，往往是戰略不清晰、組織架構不合理造成的。在《分層制度破壞戰略的實施》壹文中，作者通過調研發現，企業戰略不清晰，無法有效傳達給基層，往往是導致各級員工執行力低下的主要原因。此外，管理流程和組織架構也是執行力不高的壹大原因。過於官僚的等級制度往往會破壞戰略實施的積極性。
特別需要指出的是，戰略和運營都不是壹成不變的，戰略是壹個不斷完善的過程。在明確戰略目標後，管理者根據這些目標分配資源，定義運營措施的優先級，快速確定這些決策對運營和戰略的影響，並在必要時更新自己的戰略目標。
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