企業持續成長戰略分析
企業在戰略方面要有創新往往是要借鑒行業之外壹些遊戲規則。我們經常犯的錯誤是在壹個行業裏面待的時間太長，會對行業有壹個非常固定的認識。實際上很多非常創新的商業模型都是在行業之外，而不是在行業之內產生的。如果我們盯著房地產看房地產，就很難實現壹些模式的創新，我們要從行業之外借鑒到壹些思考的啟示，再回過頭來思考房地產本身的問題。
很多成長是機會導向，具有壹定的偶然性。“持續成長”則需要組織和系統的支持。企業要考慮5年以後實現壹個持續的成長，真正思考的問題是在組織和戰略層面怎麽樣打造壹個系統結構。我們除了考慮當前的應對措施的同時，更重要的是要思考的是對行業的終極判斷——未來5年行業的走向怎樣。這樣才能站在未來的視野看當前的問題。
企業持續發展有8個原則
第壹個是平衡原則。成長的平臺首先要有壹個非常強的組織和戰略基礎。在企業的內部有不同的業務板塊，我們中國人經常講“吃著碗裏的，看著鍋裏的，想著地裏的。”企業的持續成長要有三個板塊的平衡，三塊業務稱之為核心業務、成長業務，萌芽業務。這三個板塊的平衡才能實現企業的持續成長。如果說只有核心現金流業務，沒有成長業務，企業不可能達到壹個可持續的成長;如果沒有現金流業務，這個企業會失去成長的基礎。所以，歸根到底三個板塊的平衡才能實現可持續的成長。每壹個板塊的戰略目標不壹樣，現金流業務講究精耕細作，成長性業務關註攻城略地，萌芽業務註重創意培育。這意味著和戰略(strategy)對應的流程，評價體系(system)、人員(staff)、價值觀(shared value)等板塊的管理模式應該也不壹樣。所以管理的統壹劃齊恰恰成為可持續成長的障礙。
第二個是核心原則。所謂的核心原則，就是企業的擴張首先是圍繞核心本身的成長，然後是要圍繞核心的相關多元化。最有效的多元化不是非相關多元化，而是相關多元化：各個相關業務在資源、能力、渠道各方面的***享，實現協同效益。真正實現可持續成長的企業是圍繞壹個核心的，核心太多也就沒有核心了。我們經常說不要把所有的雞蛋放在壹個籃子裏。但是實際上把雞蛋放在不同的籃子而同時要把每個籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。
第三個是重復原則。企業的成長都在尋求壹個可優化的公式。大家都比較熟悉的萬科有非常清晰的成長路徑，從城鄉結合部做起，到哪個城市都做城鄉結合部。耐克的擴張也非常清楚，在進入籃球行業的時候首先找到喬丹，做鞋，再做衣服,然後再做器械。同樣在進入高爾夫行業的時候也是這樣，先找伍茲，做鞋，然後再由“軟”到“硬”。我們應該思考的問題是在過去的三年企業成長是從哪來的，未來的三年企業成長會往哪裏去，這兩方面在路徑上有沒有可重復性。如果能找到壹個可重復的公式，就意味著企業的發展路徑非常清晰，可以憑路徑來統壹企業上下的發展規劃和資源分配;如果說每壹次成長的方向不太壹樣，這意味著企業成長有壹個很強的偶然性。這種偶然性非常不利於提高企業的學習能力。
以上三個原則是壹個企業持續成長的戰略基礎，在這個基礎之上我們要考慮戰略本身能不能創新。成長不應該為成長而成長，而應該建立在壹個價值基礎上，也就是說成長的方向是有利可圖的，成長應該是向著價值鏈最有價值的方向。
這裏我想談的第四個原則，價值原則。大家都知道在手機行業裏面，蘋果在賣什麽、摩托羅拉在賣什麽。手機的成長性好，普及率高，市場占有率越來越高，為什麽手機的利潤越來越少，手機的利潤都跑哪去了?在很多行業價值鏈的價值會發生轉移。計算機行業經歷了壹個從硬件到軟件的轉移，IBM做計算機硬件，但是最終賺到錢的是做操作系統的微軟和做芯片的英特爾，因為他們瞄準了價值鏈很特別的壹個環節。對於行業內價值鏈價值的轉移，以地產行業為例，我們應該思考的是地產行業價值會跑哪去，真正好的冰球手不僅僅是以最快的速度追上冰球，而是要預測著冰球下壹個位置並且等在那兒。房地產“冰球”的下壹個位置在什麽地方?我們真正成長的方向是瞄準價值鏈最有價值的成長方向。
第五是跨界原則。真正有意義的問題不僅僅是問誰是我們的客戶，而是應該問誰不是我們的客戶。大家都喜歡看籃球，籃球和卡拉OK之間有什麽聯系嗎?他們似乎互不相幹。芝加哥公牛隊在喬丹時代是壹代王朝，喬丹過後他們的輸球率達到80%。競技體育如果僅僅是贏球率的話是賣不出價錢的，要思考的問題是怎麽把這個行業跨越到其他行業，把競技體育當成壹個娛樂的行業。實際上去卡拉OK的時間和去看籃球比賽的時間是互相競爭的，公牛隊瞄準的目光是怎麽樣把原來去卡拉OK的人拉來看籃球，觀眾開心到壹個程度，輸贏就變得不重要了。
非客戶肯定比客戶多，我們要想怎麽樣把非客戶變成客戶。娃哈哈的營養快線打破了牛奶和果汁的邊界。競選的勝利也是把非客戶變成客戶的壹個過程，他問的是“誰過去不參與政治，能不能把這些人帶入政治的體系，改變政治的遊戲規則。”非客戶包括那些使用替代品和互換品的。替代品是指形式不壹樣但是功能壹樣的兩種產品或服務，比如說飛機和火車是替代品的關系，水和果汁是替代品的關系。有很多的產品形式不壹樣、功能不壹樣，但是目的是壹樣的`，都是娛樂。看籃球、看歌劇都變成了壹個互換的行業了，所以我們要考慮怎樣把非客戶變成客戶，把替代品的使用者和互換品的使用者變成行業的使用者。
第六是***性原則。傳統戰略特別強調瞄準目標客戶以實現客戶特性的最大化。我們怎麽定義壹個目標客戶?通過行業分析找到壹個細分市場，通過對細分市場的了解來最大限度地滿足細分市場的需要，這是我們壹般的戰略思考。我們很多的戰略定位都是強調某個細分市場的消費者的壹些特性。玩遊戲機PS3跟XBOX都是以年輕男性為主要客戶，為他們提供的壹種體驗，講究速度快和畫面的真實性，這是典型“特性做法”。很多行業競爭者都瞄準特性在做，結果導致戰略的趨同性。戰略創新更關註不同細分市場的***性。比如為什麽Wii在產品速度和圖像特性上比PS3和XBOX差，但它的銷量能夠遠遠超越XBOX和PS3?Wii不是為了滿足年輕男性，轉而研究老年人喜歡什麽、婦女喜歡什麽，從而找到了壹個跨越不同細分市場的壹個***性——互動性，從而成為跨越不同細分市場的產品。在戰略思考裏面我們應該強調壹個***性的最大化而不是壹個特性的最大化。通過為不同的目標市場提供不同的產品，我們應該思考的問題是怎樣打造壹個產品把***性結合起來，用這種產品來跨越不同的細分市場，而不是瞄準哪壹個細分市場做不同的產品。再比如如家和漢庭的例子也是壹樣的，他們把“洗個好澡睡個好覺”作為打穿不同細分市場的壹個方式，不管妳住五星還是住二三星，洗個好澡睡個好覺是非常重要的。他們強調了這個價值，打通了不同的細分市場的***性，這跟傳統的定位是不壹樣的。
第七是顛覆原則。我們壹般的習慣思維是把壹個產品瞄準主流市場。如果產品非常成熟，產品比目前主流市場提供的產品更好，結果是激化主流市場內的激烈競爭，主流競爭對手對妳的反應會非常大。如果把壹個不成熟的產品過早地投入主流市場，結果是被主流客戶所拒絕。實際上成長的最好路徑是在主流市場之外找到壹個非主流的立足市場，把這個商業模式打造出來，最終把這個商業模式延展到主流市場，這對主流市場造成的沖擊會大得多。比如說，我們經常講的驅動機的行業8英寸對14英寸的顛覆。8英寸作為壹個相對不成熟的產品是怎麽把性能卓越的14英寸拉下來的呢?8英寸落腳的時候沒有落在14英寸服務的大型機，而是落腳在小型機，這個相對不成熟的非主流低端市場。8英寸對14英寸的顛覆是因為8英寸把在低端市場打造的商業模式帶入到主流市場，這種思路對於我們的企業來說是非常大的壹個機會。中國市場的多級化是個極為有利的因素，因為顛覆創新者在每壹市場層面都能夠找到壹個落腳和完善商業模式的空間，結果最終把壹個在非主流市場打造出來的商業模式代入主流的市場。
鋼鐵行業小鋼廠對大鋼廠的顛覆也壹樣，小鋼廠開始切入了低端市場，在低端市場打造出商業模式以後，最終進入主流市場，對綜合大型鋼廠造成了沖擊。為什麽從非主流市場進入會對主流市場打擊更大?因為主流商業模式，比如跨國公司的商業模式很難從高端往下走，摩托羅拉打不過天語是因為它的商業模式很難運作到天語的成本水平，而天語的模式相對比較容易延展到摩托羅拉的市場層面。這就說明往往來自非主流的商業模式比主流的商業模式更有效。比亞迪也是壹樣的，從做玩具電池壹直做到汽車電池。如果原來的小鋼廠壹開始就把產品定位在打入主流市場，對手競爭優勢就會變得特別明顯，所以從持續成長的路徑來講，我們應該做壹個從低到高的商業模式的延展。
最後壹個原則是開放原則。它強調的是商業模式的開放。對於我們來說就是怎麽找到壹個模式，不斷地把外面的想法拿進來，打造壹個開放性的平臺。為什麽不到十個人的維基百科能夠把網絡的百科全書“編”出來?因為維基采用了壹個開放的模式，它只是為成千上萬對編寫詞條和修正詞條有興趣的人提供了壹個平臺而已。同樣最近比較紅火的電視節目“非誠勿擾”也是同樣的原因，電視臺只是提供了壹個自娛自樂的開放平臺。開放模式意味著企業邊界的開放，如何打造壹個創新的生態系統，有效地把供應商、消費者、競爭對手、創業者、國家和大學實驗室的能力為妳所用，而不是為妳所有。
綜合來講，可持續成長的戰略思考有八大基本原則，每個基本原則關註的問題是不壹樣的。跨界原則是讓我們想辦法把非客戶變成客戶;價值原則是指我們要把成長的方向定在最有價值鏈的環節;顛覆原則是我們應該先在非主流市場裏完善壹個商業模式，然後再進入主流市場;***性原則是我們要跨越不同的細分市場，強調實現***性的最大化而不是個性的最大化。可持續成長的戰略思考是壹個戰略的生態系統，有壹些是最基本的原則，即平衡原則、核心原則和重復原則。壹個企業的現金流業務，成長業務和萌芽業務要實現平衡，要圍繞壹個核心去發展，並且要有壹個可重復的成長路徑。
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