經營理念是企業在長期經營過程中形成的價值觀，是指導經營活動的原則。很多企業之所以難以形成強大的文化，壹個根本原因就是這些存在於潛意識中的觀念沒有得到提煉和明確。在提煉經營理念的過程中，我們應該註意以下幾個方面:
1，註重行業特點，企業文化要與其行業特點和自身業務特點相壹致。原因很簡單:“隔行如隔山”，每個行業都有自己獨特的運行特點和運行機制。
2.廣泛征求意見。企業文化不僅僅是高層的意見，而首先應該是大多數員工認同的東西。為了做到這壹點，企業的高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與和討論企業文化。通常可以從高層產生危機感，讓每個人都有企業文化變革的需求和動力；然後在各個層面征求意見，以獲取對原文化糟粕和優點的認識；最後，采用揚棄的方法，保留原有企業文化的精髓並廣泛宣傳，讓全體員工都知道公司的企業文化是如何形成的，其內容是什麽。
3.提煉核心概念當我們問壹個公司的老板“妳們公司的企業文化是什麽？”如果他第壹秒沒有給出答案，而是想思考很久，那麽這個“答案”就不重要，因為這說明企業的文化不清晰——連老板都不能馬上說出來，更何況員工？所以企業首先要樹立自己的核心價值觀，這樣才能得到全體員工的認同和認可。而且在做品牌推廣和公關宣傳的時候，客戶和社會也要認同企業的這種價值理念。比如海爾的“至誠至永恒”，已經從最初的產品和品牌理念上升為壹種企業理念，成為海爾企業文化的核心。
4.拓展概念體系壹個企業的核心價值理念也必須拓展到企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化概念體系完整。比如，海爾圍繞核心理念形成了壹套完整的理念體系:人才理念——不與馬競爭的賽跑；質量理念——次品就是廢品；合並的概念——吃哈克魚；R&D理念——用戶的問題就是我們的問題等等。這些理念的背後都有相應的方法和制度作為支撐，從而使整個概念體系生動有效。
5.建立溝通渠道。為了得到員工的認同，企業理念必須在企業的所有傳播渠道中進行宣傳和解釋。企業內部雜誌、黑板報、宣傳欄、各種會議、局域網等。應該都成為企業文化宣傳的工具，讓員工深刻理解什麽是企業文化，怎麽做才符合企業文化。同時，在對外活動中，企業高層也要有意識地宣傳企業文化，讓顧客和社會知道企業文化，讓顧客成為公司的忠實用戶，讓公眾對企業留下好印象。
第二，制度化
很多企業的文化建設只停留在概念宣傳階段，無法深度塑造。管理者壹方面缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另壹方面對企業文化的塑造存在誤解，認為企業文化建設只是觀念塑造。事實上，如果不能把理念變成制度，就會大大削弱企業文化的凝聚力。
優秀的企業文化只有形成制度化的話語，讓全體員工有法可依，有章可循，才能發揮作用。著名的惠普文化非常重視培養人才的理念。與之相對應的是，惠普制定了完善的培訓體系:員工從入職之初就會按計劃安排各種有針對性的培訓；員工培訓被列為每個管理者的重要職責和考核管理者的重要方面；公司90%的培訓課程都是管理者自己教的等等。在惠普的理念中，培訓被認為是投入產出比最高的投資。惠普之所以成為行業的典範，是因為它不僅建立了優秀的“以人為本”的文化，還通過制定科學的制度來貫徹這壹優秀的理念。
第三，講故事的概念和故事概念化
讓公司的理念和企業文化發揮應有的作用，讓它們深入人心，這才是關鍵。概念化和故事概念化可能是最流行最有效的方法。
1，講故事優秀企業文化的理念不僅得到企業中高層管理者的認可，也得到全體員工的認可。這叫優秀的企業文化。企業在引入新文化時，首先要根據自己提煉的概念體系，找出企業中已有的或相應的先進人物，在實踐中加以宣傳和褒獎，並從企業文化的角度重新解讀。海爾CEO張瑞敏“砸冰箱”的故事為世人所熟知，是講故事的典範。
2.故事的概念化在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以思想為重點，註重從思想方面提煉先進人物和先進事跡，把符合企業文化的先進人物和先進事物編成通俗故事廣泛宣傳，讓全體員工都知道:為什麽先進？他們做了哪些符合企業文化的事情？這個例子為其他員工樹立了壹面旗幟，也讓企業文化的推廣變得具體而生動。
第四，潤物細無聲，提升企業文化藝術
企業文化建設要著眼大局，即從企業戰略的高度提煉企業的經營理念；從企業文化推廣的角度，要從小事做起。企業文化的推廣必須註意以下幾個方面:
1，藝術化的企業文化建設的壹個重要方面就是縮小員工之間，尤其是高層管理者與普通員工之間的心理距離。在這方面，註意稱呼的藝術往往能收到良好的效果。在惠普、聯想集團，甚至是董事長，都是直呼其名。通過這樣的稱謂，往往可以營造出濃厚的家庭氛圍，拉近員工之間的心理距離，進而增強企業的凝聚力。
2.加強日常溝通高層管理者是企業文化的“設計師”和“牧師”，也就是說，他們既是建設者，也是傳播者。這就要求高層管理者不能離普通員工太遠，而要在日常工作中經常與員工交流，在良好的氛圍中傳播企業的管理理念。這對高層管理者來說尤其重要。在自己的價值觀中，葛明確提出“痛恨官僚主義”，倡導管理者深入基層進行調研走訪。前總裁韋爾奇經常與壹些中層和基層主管談話。他的名言是“溝通，溝通，再溝通”。
3.從作為企業文化建築師的領導層開始，高層管理者承擔著企業文化建設最重要、最直接的工作。事實表明，塑造企業文化的關鍵是首先要把高層管理者自己塑造成企業文化的典範。有些企業的高層總覺得企業文化是激勵和約束員工的，但恰恰是那些塑造企業文化的人才應該被激勵和約束。壹些企業的高層領導往往成為各種觀念和制度的直接破壞者，他們的負面言行對企業文化建設造成災難性的影響。
4.從零開始很多企業在建設企業文化的時候，喜歡大張旗鼓地搞壹些活動、研討會、大型培訓。其實企業文化的精髓更多的是集中在企業的日常管理上。所以，作為企業管理者，不管是高層還是基層，都應該從自己的工作做起，首先轉變觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。例如，在思科，有壹個廣為流傳的故事，思科總部的壹名員工看到他們的總裁錢伯斯先生小跑過馬路。這位員工後來得知，錢伯斯先生看到公司門前的停車位已經滿了，就把車停在了街對面，但有幾位重要的客人在等他，所以他不得不幾乎是小跑著回到公司。因為思科提倡員工平等，所以經理，甚至全球總裁，都沒有特權。可以說，塑造企業文化的途徑有很多，但根本在於管理者尤其是高層管理者是否有決心和勇氣首先把自己塑造成企業文化的典範，是否能夠首先認同、追隨和傳播企業文化。
裏面的內容或許能給妳壹些啟發。