在企業培訓管理實踐中，很多培訓管理者對“培訓”和“培訓”這兩個詞認識不清，甚至認為培訓等同於培訓。
其實培訓和訓練有很大的區別:“培訓”是當下的事情，是在短時間內達到知識，經過有效的實踐後得到基本的結果。訓練時間可長可短，但總的來說是有結束日期的；而“訓練”指的是未來，即中長期達到* * *知識，經過* * *綜合塑造後，獲得預期的狀態。訓練時間長且持續。
所以妳可能無法清楚的理解兩者的區別，所以我們可以從結果來解釋。如果企業的“培訓”和“訓練”得到認可，那麽我們可以確定以下幾項:
1.培訓是以“事”為中心，註重結果，走標準化、規範化路線，強調具體環節和效率的結果；
2.培訓以“設計”為核心，註重目的性，走差異化路線，強調綜合性與發展性的交集。
人才培養是壹個長期的過程，企業培訓是人才培養的重要手段，二者對企業發展都具有重要意義。培訓管理者需要認清兩者的根本區別，以培養人才為根本目的開展培訓。
第二，？培訓內容和鏈接經常放錯地方。
企業對提高員工綜合能力的培訓寄予厚望，培訓形式多種多樣，但培訓效果卻令人失望。培訓活動組織得轟轟烈烈，但效果似乎是抓靴搔癢，無法解決實際問題。仔細梳理培訓管理流程會發現，企業培訓之所以不痛不癢，大多是培訓內容和環節錯位造成的。
1.培訓任務與企業戰略錯位企業培訓要從企業戰略發展的角度出發，立足企業未來發展，開展戰略性、前瞻性的培訓課程。訓練任務不能只停留在表面，有問題就補救，造成“治頭疼醫腳”的局面。要將培訓規劃與企業戰略深度融合，確定培訓項目的準確定位和目標規劃。
2.課程設計與員工晉升需求的錯位。培訓課程與企業和員工的實際提升需求不匹配，是導致企業培訓效果不佳的重要因素。
壹方面，企業HR在培訓課程的規劃設計上流於形式，缺乏對受訓者能力素質的判斷，沒有對培訓需求進行進壹步的分析，根據主觀意識盲目規劃培訓課程內容，無法滿足受訓員工的實際要求，對癥下藥。
另壹方面，企業HR在培訓前沒有對員工進行合理的知識測試。壹個企業的不同員工，文化素質和知識水平都不壹樣。HR要根據員工群體的不同層次實施分組教學，開展有針對性的培訓課程。全班授課往往讓大部分員工成為陪讀。
此外，隨著市場經濟的發展，企業對人才能力的提升需求越來越高，過時的課程內容知識已經與企業的發展脫節，這就要求企業根據企業的發展和職業的變化對課程內容進行創新，增加更多的創新內容，賦能人才提升能力。
3.流程管理和培訓的目的錯位了。企業培訓的根本目的是提高員工的能力和素質，賦能企業高效發展。
那麽，員工價值提升的重點在哪裏呢？員工提升企業績效的核心環節是什麽？基本上很少有人會考慮這兩個問題。培訓是壹個非常系統的工程，包括培訓需求分析、培訓預算制定、培訓課程設置、培訓講師選擇、培訓目標制定、培訓考核實施等壹系列流程。企業HR要加強對培訓各個環節的管理，使培訓與崗位、業務相銜接，從而實現更大的價值。
第三，？教與學脫節，學與學脫軌。
傳統培訓班往往很活躍，但課後效果並不明顯。培訓的成功太難體現在員工行動和績效提升上。有什麽問題？主要問題在於“教”與“學”的脫節。傳統的填鴨式、情景式教學模式，讓學生被動接受知識而不去實踐，加深鞏固知識內容，上課感覺收獲很多，課後忘得壹幹二凈的現象隨處可見。在企業培訓過程中，“學”與“學”脫軌，無法更高效地吸收知識，培訓活動也只是裝點門面。
面對企業培訓活動中經常出現的“有培訓無培訓”、“有培訓無考核”、“有培訓有考核無考核”等問題，培訓管理者應在企業管理中扮演多重角色，通過多樣化的培訓形式和方法，使企業的培訓效果落到實處。