首先，扁平化
扁平化是指減少組織的中層，減少行政人員規模，增加管理範圍，促進信息的傳遞和溝通。在過去，企業的垂直組織結構是合理的，發揮了重要作用，但其嚴格的層級、過多的層級、內部信息流動緩慢以及面對市場變化缺乏靈活性等弊端，使得扁平化成為企業組織結構改革的必然趨勢。美國戴爾公司以扁平化的企業運營架構在PC領域的激烈競爭中異軍突起。因為公司幾十個業務部門平行分布在同壹層級，信息在其中暢通無阻，各個環節環環相扣。只要壹個訂單發送到運營中心，運營中心就會立即通知原料供應商，原料馬上進入生產線，下壹條線就裝上集裝箱運到銷售點，大大縮短了產品上市的周期。
第二，小型化
企業組織規模的小型化也叫企業減重。通過減肥，企業可以增強活力，降低成本，提升核心競爭力。在日益復雜多變的信息時代，隨著商業環境的劇烈變化，大型企業集團普遍患上了壹種“大企業病”，表現為企業的大部分精力和時間都花在組織內部的溝通、協調和規則制定上，組織成本飆升，運行效率低下。著名的惠普公司最初設立了38個內部委員會，以促進工作組之間的溝通，更好地評估各種決策，這不僅增加了成本，還限制了創新，延誤了決策。僅僅為了給公司開發的第壹代計算機軟件命名，他們就花了9個委員會，近100人討論了近7個月。根據交易成本經濟學原理，傳統金字塔組織結構運作所需的巨額費用與其給企業帶來的收益之間的反差，迫切需要打破這種制度。正如日本商界流行的觀點所說，大型企業就像壹只巨大的爬行動物，體積太大，反應太慢，移動和捕捉食物都非常困難，而像哺乳動物壹樣的小公司卻能迅速調整對環境的適應能力，提高生存能力。在這種思想的推動下，日本企業紛紛對巨型集團公司進行改革，用分散的利潤中心制取代集中的利潤制。資產管理、委托生產、業務外包等為企業小型化的實現提供了條件。西方許多企業的規模正在向適度或精益方向調整，世界上資產數十億、數十億美元的大公司不再直接組織生產，而開始走委托生產的道路。例如，歐洲電子工程巨頭ABB在全球50個運營區域部署了數千種產品和服務，每個區域都有領導小組獨立運營。其生產決策與總部沒有直接的隸屬關系。這些小公司規模增長，但利潤驚人。他們是真正的“小巨人公司”。
第三，靈活性
柔性是指企業為了實現某個目標，將從事不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中在壹個特定的動態群體中，由* * *共同完成壹個項目。這種動態的集團組織結構靈活便捷，打破了原有的部門界限，繞過了原有的中層管理層級，直接面對客戶和公司的終極目標，以集團和協作的優勢贏得了組織的高效率。許多西方企業正在拋棄垂直職能組織結構，轉向以“團隊”為核心的流程組織模式，其中最突出的代表就是著名的微軟公司。其“團隊”組織可以快速反應，全力出擊，在壹周甚至幾天內開發出客戶指定的軟件。在“快魚吃慢魚”的軟件行業，“團隊”組織為微軟在行業內主導地位的確立做出了巨大貢獻，成為高科技企業的典範。世界上許多大型制造商建立了戰略聯盟，采用靈活的合作方式，充分發揮各自的專長，從而加快技術更新，縮短開發周期，不斷提高企業對環境、技術和市場快速變化的適應能力。
第四，虛擬化
與實體組織相比，借助互聯網發展起來的概念組織被稱為“虛擬組織”。這是20世紀90年代末出現的企業組織變革的全新內容。它有兩層含義:第壹，它是壹個高效率、運作靈活的“概念”組織，在當今的生產經營中起著關鍵作用。例如，康柏電腦公司關閉了銷售辦公室，要求所有銷售人員攜帶與公司綜合數據庫相連的微型計算機，到各個地方從事銷售工作。企業的采購人員可以在家裏或飛機上完成訂單，不同國家和地區的董事可以召開董事會，企業可以從互聯網上下載千裏之外的R&D人員設計的圖紙。目前，美國、加拿大等國大型跨國公司的科技人員數量已經達到40%以上，組織形式開始脫去過去的巨大外殼，轉向虛擬化。二是指“集所有優勢於壹身”的全新管理理念。根據這種管理觀點，制造產品的傳統組織已經不存在了。因為進入20世紀90年代後，雖然基於技術紐帶的垂直壹體化M&A浪潮仍如火如荼，但幾乎沒有大企業生產自己的產品和零部件。“只有妳生產的才是最好最可靠的”這種觀念已經被拋棄了。最初，人們從傳統的組織實體理論中將產品分為“自制”和“外購”。隨著越來越多的“外購”零部件，“外購”在產品制造中的地位迅速上升，這種產品制造方面的“實體組織”也變得越來越虛擬。比如臺灣省宏碁集團的“渴望”多媒體家用電腦，其產品理念、軟件界面、安裝程序、營銷策劃，均由美國宏碁負責；機械電子設計由臺灣省公司支持；電視廣告由新加坡和新西蘭聯合制作。代表產品形象的卡通人物“無與倫比的孩子”是在南非設計的。
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