1995期間，格力董事長朱江洪出訪意大利，遇到壹位客戶投訴格力空調噪音大，不得不退機。打開壹看，原來是空調外殼裏的壹塊小海綿沒貼好。這起由工人操作不嚴謹造成的質量事故，讓朱江洪感到“極大的羞辱”。雖然當時空調供不應求，但他還是下令整改質量。也正是這個小海綿帶來的“奇恥大辱”，讓格力人萌發了“狠抓質量，打造精品”的想法。從此，格力人開始像對待生命壹樣培養品質。
盡管已經是隆冬時節，珠海格力電器的生產車間卻呈現出緊張忙碌的生產景象。記者看到，每個工作臺上都標有“總統十四面錦旗”。企業重視質量並不稀奇，但由公司總裁頒布質量禁令，記者還是第壹次見到。
“保證空調質量的關鍵是控制好幾個重要環節。格力對生產過程中容易出現問題的操作做了嚴格的規定。任何違反其中壹條的員工都將被解雇或開除。在這條‘高壓線’面前沒有討價還價的余地！”該公司副總裁黃輝告訴記者。
為了控制零配件的產品質量，格力建立了業內獨壹無二的零配件篩選工廠，對每壹個進廠的零配件進行質量“過濾”，哪怕是最小的電容也不漏。為此，格力還專門成立了“質量憲兵隊”，由公司董事長朱江洪親自擔任憲兵隊長，監督檢查各個環節的質量問題。朱江洪要求質量控制部門用大錘砸碎不合格的空調產品。他把壹把大錘掛在品控部門的嘴邊，以示提高產品質量的警惕和決心。“要讓消費者覺得買格力的產品就是買安心，買舒適。交付給消費者的產品必須是100%放心的產品，絕不能把消費者當實驗品！”這是壹句經常掛在朱江洪嘴邊的話。
從1999開始，格力投入百萬元實施“零缺陷”工程，並很快率先出臺“六適馬管理法”。
百年大計，質量為本。某美國公司訂購了4萬臺格力空調，發現只有4臺有問題，也就是萬分之壹的維修率！憑借紮實的品質保證，格力還在空調行業首次提出了“整機六年免費維修”，讓眾多空調品牌大吃壹驚，在競爭激烈的空調市場贏得了消費者的信賴。
故事二:關鍵技術壹定不能給別人。
沒有核心技術，就像壹個沒有主心骨的人挺起胸膛。
2001年末，朱江洪帶領公司技術團隊訪問日本，見識了日本企業的先進設備和技術。朱江洪提出，只要日本願意提供變頻多聯空調技術，格力願意滿足日本在合作方式、市場資源配置等方面的要求，懇求與日本企業合作。日企雖然口頭上說“以後再說”，但實際等待的卻是“連零件都不賣”的無情拒絕。
5年後，戲劇性的壹幕出現在珠海格力電器股份有限公司，3家日本企業先後拜訪格力，乞求並購合作。與五年前不同，這次是朱江洪堅持“拒絕”。
在空調發展的百年歷史中，美國和日本壟斷了大部分核心技術。朱江洪認為，先進的技術不能由他人給予。從日本考察回來後，朱江洪立即組織了壹支技術研究隊伍，開始了對變頻和多聯技術的艱苦研究。壹年後，格力終於研發出國內第壹臺擁有自主知識產權的變頻壹對多空調機組。
這件事發生在去年的重慶。去年夏天，重慶遭遇了50年壹遇的44.5攝氏度高溫。室外極高的溫度讓很多品牌的空調盡管符合國家標準，卻“罷工”了。然而，曾經贏得“沙漠空調”美譽的格力空調依然正常工作，給重慶人帶來清涼，這得益於格力遠高於國標的技術保障。
“壹個沒有主心骨的人永遠站不起來，壹個沒有核心技術的企業永遠沒有主心骨。”朱江洪說，“格力要做的絕不是復制品，而是格力創造的世界名牌。”
為了不斷提高自主技術創新能力，格力每年將銷售收入的3%以上投入技術研發，成為中國空調行業最貴的企業。目前格力電器* * *，包括外籍專家在內的R&D人員超過1200人，其中本科及以上學歷的R&D人員占90%。格力電器還營造了尊重知識、尊重人才的科研環境，設立科技進步獎獎勵科技英雄，單項獎最高654.38+0萬元。
為了緊跟世界空調行業前沿技術，格力電器建設了全球最大的專業空調R&D中心，擁有熱平衡、噪音、可靠性等220多個專業實驗室，無論是數量、規模還是技術水平都處於世界領先地位。此外，還建立了大型制冷技術研究所。目前已申請國內外專利技術1000多項，空調品種、規格均居世界第壹。
小故事三:“鏗鏘玫瑰”被稱為家電銷售的巨人。
對消費者負責的企業，融入創新精神，會越來越好。
家電業流行壹句話“渠道為王”。很多家電企業甚至成為連鎖渠道和大賣場的附庸。然而，2004年4月，格力叫停家電銷售巨頭，撤回自己的產品，發展自己的專賣店。當時業內普遍認為格力已經“吃了豹子膽”，“死而無憾”。但幾年的實踐證明，格力不僅沒有死，反而“活得更好”，銷售額保持了30%以上的強勁增長！如今，格力門店已超過3000家，成為格力電器攻城略地的重要力量。被譽為家電行業“鏗鏘玫瑰”的格力電器總裁董明珠，率先挑戰家電銷售巨頭，創新營銷模式。
“我從來沒想過有些連鎖巨頭是家電大鱷。食肉動物要吃人，它們不能和別人生活在壹起，這也與構建和諧社會的要求相違背。流通企業要履行在流通領域的責任，更好地體現迎接上遊制造和下遊消費終端的服務功能。瘋狂促銷只能讓廠家陷入‘價格戰’，廠家只能偷工減料敷衍消費者。格力從不參與‘價格戰’，但年銷量從2萬臺增長到2006年的13萬臺，230億元。這證明企業只要對消費者負責，融入創新精神，就會越來越好。”董明珠說。
董明珠對責任有著深刻的理解。因為她紮實的工作和毅力，她的對手形容她“走過的路連草都長不出來。”
針對空調季節性強的特點，董明珠首創“淡季打折返利”模式，平衡淡季產銷。此後，她創新性地提出了“區域銷售公司”的模式，將渠道、網絡、市場統壹起來，保護廣大二三級經銷商和消費者的利益...
營銷上的壹次次創新贏得了消費者和經銷商，格力空調的銷量遠超競爭對手。
在人才培養和創新方面，與其他重用“空降兵”的企業不同，格力電器註重培養自己的幹部梯隊，開創了任人唯賢的選拔、培養和激勵機制。
對待普通員工，不僅提供了大量的晉升機會，也為成功創造了良好的環境。張書元，格力篩選分公司的壹名普通班長，因發明氟回收機被公司評為“張書元氟回收機”，被共青團中央授予“中國青年五四獎章”。曹祥雲，壹名普通的叉車工人，憑借嫻熟的叉車技能，在全國叉車大賽中獲得冠軍...
2006年9月，格力獲得“中國世界名牌”稱號，這是中國空調企業第壹次也是唯壹壹次獲得“中國世界名牌”稱號。對此，格力人很清醒。朱江洪對員工說:評不上世界名牌，壓力就壹陣子；如果被評為世界名牌，壓力是終身的，格力人需要付出更多的努力和艱辛！