1.如何在不確定的環境下實現增長
在研究這些優秀的企業時，我們會發現，他們不受環境的影響，在不同的環境下，他們都能保持成長。研究發現他們做三件事:
第壹件事是盡壹切可能成長，用成長應對變化。企業的思維方式可以是成長性思維方式，也可以是非成長性思維方式？很多人跟我說:我的業務需求能增長嗎，怎樣才能獲得增長機會？然後我跟他說:企業要有壹個思維邏輯，也就是說妳需要成長，所以妳會發現這些企業最大的特點就是會隨著成長去面對變化。
第二件事就是不斷的改變自己，讓自己在不斷的改變中成長。當妳有能力改變自己的時候，妳的成長能力就會體現出來。
第三件事，回歸市場的邏輯。今天有人問我:陳老師，我今天真的應該懂互聯網嗎？我們的答案很簡單:其實，無論互聯網離妳近還是遠，無論它給妳的是沖擊還是機遇，無論妳是否熟悉，今天都是互聯網的時代。這就是我們所說的市場規律。只有回歸這個市場規律，才能保增長。
所以妳會發現優秀的企業都在不斷實踐這三件事。在我不斷的研究中，我發現他們有壹個自我成長的內涵，就是不斷的改變和創新。所以今天，所有的管理系統都需要重構和重新定義。比如十年前談企業競爭力，肯定會關註規模、成本、質量；談五年前的企業競爭力，壹定會關註創新；今天，當我們談到企業的競爭力時，我們肯定會關註面向未來的能力。這是因為競爭力的內涵發生了三大變化，所以才會看到今天年會的標題“新思維，新未來”。
今天，管理的基本要素已經重建，組織也必須面對構建未來的能力，所以我今年的書叫《激活組織》，其實就是為了回答這個問題。妳會發現很多優秀的企業，但是會特別難。比如IBM，比如三星，巴菲特前段時間最大的新聞就是放棄持有IBM的股份。妳會看到非常強大的企業今天會面臨挑戰。原因很簡單，就是它原有的核心競爭力太強了。當它原有的核心競爭力太強時，就會成為陷阱。如果妳的競爭力壹直是原來的競爭力，我們可能會陷入其中，所以擁有可持續的競爭力很重要。妳必須有把握未來的能力，而不僅僅是經驗的傳承。
在《激活組織》中，我給出了壹個定義。今天，我們實現了持續增長，我們需要處理好這四個內容:
第壹，它有壹種以成長為導向的思維慣性。事實上，我們在組織轉型的過程中遇到了最大的挑戰。記住不是戰略，不是業務，而是機構的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿裏巴巴還是騰訊，他們最大的特點就是不斷做出新的東西。組織思維的慣性有兩種:壹種是成長型組織思維，壹種是非成長型組織思維。非成長型組織思維體現在完成KPI，不冒險，不嘗試新的突破，循序漸進。
第二，自我驅動的文化變革。其實很多時候我們需要肯定自己的成功，但是今天我們遇到了壹個很重要的要求，就是要批判自己的成功，不斷做出改變。
第三，回歸市場的邏輯。
第四，管理不確定性。
2.形成壹種自我驅動的變革文化
比如華為的增長就很強勁。現在不僅中國的管理學者在研究它，全世界的管理學者也在研究它。那為什麽這麽多人關註？妳會發現華為有別人可能沒有的東西，就是不講歷史只講未來。想要高增長，其實很簡單。看未來，不談過去，但這句話說起來容易做起來難，因為妳需要自我批評，放下過去的成功，時刻保持危機感。如果壹個企業未來能融入人類生活的基本方式，就不會有壓力。
很多人問我如何面對改變，我給妳回答壹個問題。我給商業下了壹個定義——生命的意義。所有的好生意都是回答人生的意義。怎樣才能把人生的意義做好生意？如果妳提供的產品、服務、商業模式讓人覺得不方便，不喜歡，不能讓自己的生活質量和品質變得更好，我可以告訴妳，是生活本身淘汰了妳，而不是妳的對手。這個時候妳會發現妳要挑戰新事物，就像亞馬遜這樣的企業，那麽為什麽會有這麽高的估值，就是以後沒人想買東西的時候，要排隊付款，沒人想去收銀臺，沒人想做這些事情，它告訴妳，妳不需要，只要妳來這裏。
表面上看，技術調整了很多，妳的對手變得更強大了，這讓妳很緊張。其實跟技術和妳的對手沒什麽關系。跟妳與時俱進，跟人最根本的需求有關。回歸這個規律是沒有問題的，但是當妳回歸這個規律的時候，很重要的壹點就是放下自己。這裏有兩個重要的內容:
第壹，真正的改變不是改變外在而是改變內在；
第二，思維的問題不是改變別人，而是改變自己。
我是做組織管理的。在組織管理中，我們有四個核心命題:第壹，個體如何服從目標；第二，個人如何服從組織；第三，組織如何應對變化；第四，組織如何在環境中生存？
這四個問題的答案很明確。個人必須服從目標，個人必須服從組織，組織必須靈活，組織必須在環境中尋求價值。但是互聯網帶來了兩個最大的變化:1。個人變得非常強大，這需要組織在極短的時間內建立信任；2.用未來決定現在。如果妳用未來決定現在，妳會發現妳的路很寬。不跟未來決定，妳會發現路很窄。
3.激活組織的七項任務
1，打破內部平衡。我們很多企業內部太穩定了，壹個特別穩定的內部結構無法應對今天的變化，比如公司內部能否平衡更多的人，而不是只有10%的人。
2.新文化。文化必須調整，而不是簡單地使用原有的組織文化，它必須被賦予新的內容。像華為壹樣，我們可以自我批判，拋棄過去。舉個最簡單的例子，我們需要認真考慮，開會時能不能不說話，讓員工發言，能不能讓壹線業務人員代替領導發表意見。
3，設立新的激勵機制，讓真正做事的人得到肯定。
4.授權。在組織管理過程中，我們犯了壹個錯誤，就是認為人是需要培養的。今天，我來說壹點。人其實不是訓練不夠，而是努力了。如果不把他們放到崗位上，他們就無法實現目標，這就需要授權。我壹直在檢討為什麽中國的父母和中國的孩子長大後看起來都很奇怪。我覺得主要原因是父母太負責，孩子沒有機會成長。
5.妳能建立壹個全新的結構嗎？我們現在所有的組織結構都是穩態結構。我們能把它們設置成壹個動態結構嗎？
6.可以和更多人合作嗎？我們稱之為同壹價值體。
7.領導者可以轉換角色嗎？6月16日，我準備嘗試知識內容付費，嘗試新內容，回答我們在領導者這個新角色中應該做些什麽。其中壹個核心就是領導者能否成為被領導者。如果妳現在是領導者，而不能成為被領導者，妳就不能推動這個組織的成長。
所以，壹個自我驅動的組織，很大程度上需要經歷這七個轉變。如果經歷七變，就很難成為壹個自我驅動的組織。如果它沒有成為壹個自我驅動的組織，妳會變得非常憤怒。所以核心思想回答了兩個問題:
第壹個問題，壹個自我驅動的組織，它真正想解決的是什麽？就是改變自己，只有改變自己，才能成為壹個自我驅動的組織。
第二個問題，今天的任何組織都不是在繼承過去，而是必須面向未來，回歸未來的基本規律。
今天的競爭力和以前不太壹樣。是成長的概念，不是能力的概念。也就是說，我們之前說的競爭力，其實就是積累。如果我們積累了很多東西，我們就會有競爭力。