是什麽讓這些公司在新技術面前止步不前？大公司的官僚主義？還是管理規劃不當，資源不足？甚至只是運氣不好？有人找出了這些公司的問題，作為他們沒落的原因。
然而，《創新者的困境》的作者克萊頓·克裏斯滕森卻不這麽認為。他專門研究那些管理良好，決心提高競爭力，認真聽取客戶意見，積極投入新技術研發，但仍失去市場主導地位的公司，試圖找出其失敗的根本原因。按理說，這些公司資源豐富，對新技術的態度也不保守，業績應該會長期穩步向上。但事實並非如此，各行各業都出現龍頭企業的失敗，這其中壹定有隱藏的原因。
正因如此，克裏斯滕森選擇了當時技術變革和市場變化極快的硬盤行業，以求在相對較短的時間內獲得盡可能多的信息，找到答案。
回顧硬盤行業的技術變革，可以分為兩類。壹個是持續的技術變革，延續硬盤行業產品性能(通常是總容量和磁記錄密度)的提升。對於這類技術，行業龍頭往往處於領先地位；另壹種是破壞性的技術變革，這種變革壹般會破壞或重新定義績效改進模式，往往會導致行業領導者的失敗。
對於硬盤行業來說，磁盤和磁頭技術的創新是壹種持續的技術變革。從70年代的鐵氧體磁頭到80年代的薄膜磁頭，再到90年代的磁阻磁頭，硬盤的磁記錄密度逐漸提高(提高了同磁頭技術的性能)，也有了突飛猛進的提高(用新磁頭技術取代舊磁頭技術)。此外，14英寸winchester硬盤在70年代末取代了常用的可移動磁盤組設計，嵌入式伺服系統等技術創新也類似於磁頭的技術創新，這些都是對產品性能的繼續或加強改進，以更好地滿足客戶的需求。
對於這些技術創新，成熟的企業在研發和商業運營方面壹直處於領先地位。以薄膜盤技術為例。使用這項技術的先驅是IBM和數字設備公司等大公司。他們平均花了8年多50。
壹萬多美元的資金。相比之下，幾乎所有的新興企業都采用跟隨策略，甚至像邁拓這種標榜業績的公司也認為，在采用薄膜技術之前，最好使用常規鐵氧體磁頭。
這些技術雖然只是沿著既定的軌道提升硬盤的性能，但是研發成本和風險卻壹點都不小，只有行業領先的成熟企業才有能力承擔長期的資源投入。我們也可以看到，成熟的企業並不自滿，對創新技術的投入也不容小覷。
那麽，大公司到底輸在了哪裏？要看硬盤行業破壞性的技術變革。最典型的就是縮小硬盤尺寸的結構創新:從直徑14英寸到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最後到1.8英寸。
為什麽這是破壞性創新？關鍵是這種創新不是單純的性能提升(很多甚至比主流產品還要差)，而是產品結構的巨大改變。通常，顛覆性創新不涉及特別復雜的技術變革，但會使產品結構變得更簡單。這種創新下的新產品很難讓主流市場的顧客滿意，但往往會開辟壹個新的市場。
70年代中期，14寸硬盤流行，主要針對大型計算機廠商，14寸硬盤容量年均增長率達到22%，甚至進入更高端的市場，比如超級計算機市場。與此同時，從1978到1980，幾家新興企業(如量子公司)開發了小容量的8寸硬盤，這些硬盤太小，無法滿足大型電腦廠商的需求，很多大公司對此不屑壹顧。但是8英寸硬盤找到了壹個新市場:微型計算機。相比容量，微機廠商(如王安公司、惠普公司)更註重小尺寸，所以8寸硬盤在這個市場上火了。更何況，通過不斷創新，8寸硬盤的容量每年可以提升40%以上。再加上其他技術優勢，到了80年代中期，開始蠶食大型電腦市場，最終取代了14寸硬盤。早年依賴14寸硬盤的成熟企業中，有2/3從未推出過8寸硬盤，其余也落後於新興企業。最終14寸硬盤廠商全部被淘汰出硬盤行業。
太陽底下沒有新鮮事，同樣的故事壹次又壹次上演。越來越小的硬盤打開了壹個又壹個市場:臺式電腦、便攜式電腦、筆記本電腦和便攜式心臟監護設備.....與此同時，公司新老交替仍在繼續。比如最早推出5.25寸硬盤的希捷，3.5寸硬盤壹出現就成了落伍者。
為什麽這些優秀的大公司在破壞性的技術變革面前會被新興的小公司打敗？這是關於價值網的概念。
價值網，簡而言之，就是企業確定客戶需求的壹套大環境。在價值網絡中，每個企業對市場的選擇決定了其對新技術經濟價值的理解，並最終決定了其將發展和忽略的技術。
每個價值網絡將根據重要性對不同的產品性能屬性進行排序。在大型計算機所在的價值網中，硬盤的性能是按照容量、速度、可靠性來衡量的。在便攜式電腦所處的價值網中，耐用、低能耗、體積小成為最重要的。企業所處的價值網絡會使企業形成特定的組織結構和文化，這對企業的穩健發展有很多好處，但同時也悄悄埋下了失敗的種子。
不同的價值網絡也有不同的成本結構。賣給大型電腦廠商的硬盤往往毛利率很高(50%-60%)，而便攜式電腦市場對硬盤的需求更大，只有15%到20%的毛利率就夠了。而前期成熟企業在兩者對比下，很難在毛利率低的產品上投入足夠的資源。更何況，善於傾聽客戶需求的大公司，通常在相應的價值網中受制於客戶，很難走出自己的價值網。總之，成熟企業在持續創新上的強勢和在破壞性創新上的弱勢，以及新興企業相反的表現，都不是因為成熟企業和新興企業在技術或組織能力上的差異造成的。真正的原因是他們在行業中處於不同的價值網絡。
有意思的是，顛覆性創新往往是由成熟的企業先開發出來的，因為難度不大。但在隨後的決策中，尤其是考慮到市場上客戶的反饋後，公司不會給破壞性的創新產品太多資源，很多可能性會被抹殺。直到新興企業靠這些新技術與成熟企業競爭，大公司才恍然大悟。
除了硬盤行業，克裏斯滕森還研究了挖掘機行業和鋼鐵行業，也發現了類似的現象，得出了類似的結論。可以看出，技術變革和價值網絡這兩個框架在解釋這類問題上具有普適性。優秀的大公司失敗的原因，真的和自身的“優秀”有關。他們非常重視客戶需求，最終束縛了自己。