-對於生鮮等食材，消費者需要看得到的新鮮，看壹看摸壹摸的的感受很重要; -所看即所得，尤其是對價格不是那麽敏感的消費者來說，看到了就拿走不必等。 先看兩個案例。 壹是如沃爾瑪般充分發揮商超的供應鏈優勢，把低價進行到底，不但在線下敢說自己是最低價，還不怕妳這線上比價。 沃爾瑪的高效供應鏈和物流管理體系是它的核心競爭能力，自1962年創立以來，沃爾瑪壹直扮演著技術先鋒的角色，總是通過采用各種新技術來提升其競爭優勢。到現在，沃爾瑪配送中心的工作85%由機械自動完成，商品在整個供應鏈上的分布情況以及商品本身的信息，都完全可以實時、準確地反映在零售商的信息系統中，沃爾瑪對供應鏈的管理能力、對信息技術的執著追求、以及深入骨髓的成本控制意識，使其可以憑成本戰略獨步天下。在互聯網時代，他們做了以下事情： 1、建立電商平臺，所有產品可以在網站上盡情挑選，也無懼消費者把這些產品與其他平臺如亞馬遜比價。 2、比亞馬遜優勢的地方是他們的site to store模式(也就是O2O的另壹種說法)，在網上選購，統壹物流送到各個沃爾瑪門店，之後消費者在門店提貨的模式，結合了網上選購和支付的便捷性，以及門店物流統壹配送的低成本優勢。 3、鼓勵消費者在實體店面使用自家的應用程序。每間分店都有特定領域範圍，應用程序會自動偵測地點，進入店裏會自動切換成店內模式，消費者就可以接收到即時更新的每周特惠商品以及新品資訊，也可以用手機感應條碼得知價格，應用也會統計購物籃中的商品總額，結帳前就能知道花了多少錢。實體店面缺貨可以改從網絡下單。智能手機已經變成沃爾瑪與顧客互動的重要方式之壹，既然比價是消費者要做的事，就讓妳方便的去比價好了。 如此壹來，商超會因為某些產品的價格不夠競爭力而損失生意嗎?美國沃爾瑪的網絡銷售額僅僅占到總營收的不到10%。但上述舉措順應了潮流，留住了互聯網時代的消費者，鞏固了其品牌地位。當然前提是對自己的價格有足夠的信心。 二是來看看沃爾瑪的壹個體量小很多但活得相當精彩的競爭對手Whole Food，他們在定位上獨辟蹊徑，再利用互聯網為顧客提供更為貼心的服務。Whole Food倡導的新生活方式以及顧客認同的價值理念，他們專賣的是綠色食品，首先獲得了壹群虔誠的種子用戶。同時具有與其他超市不壹樣的購物體驗，貨架間距離寬松，柔和的燈光，貨物擺得賞心悅目，舒適的環境讓人流連忘返。 在這個差異化基礎上，Whole Food發揮互聯網的優勢與用戶建立更緊密聯系：顧客用手機應用選擇美味食譜生成購物清單，通過手機搜索最近Whole Foods超市購物，建立自己美食檔案，在社會化媒體上與朋友分享。 1、是為用戶提供了完整的體驗，隨著用戶對壹個產品或服務的接觸點從線下實體店服務延伸到通過各種終端設備的虛擬接觸點上之後，商家的服務界面就無限的擴展了，這時候商家應該從整體上去考慮給用戶的體驗和品牌影響力，而不僅僅是從物理位置上考慮。這是O2O的第壹個核心點：發揮實體店體驗優勢，用互聯網擴展整體體驗。 2、是隨時隨地的和用戶溝通，受益於移動設備的越來越普及，用戶隨時在線，無論用戶的使用感受還是對壹些問題的反饋，都可以和商家進行互動溝通。會員體系線上線下打通，方便會員價和會員積分的查詢及使用。成為CRM工具，是第二個核心點。 3、真正以用戶為中心來打造自己的服務和營銷體系，在為商家拉新的同時，還通過壹些工具和手段為其留住老客戶，把線上的用戶吸引到線下消費後，再讓這些消費了的用戶返回線上宣傳感染自己身邊的朋友和其他用戶。 利用互聯網有很多創新的花樣可以玩，比如利用微信平臺，在商場內用語音尋找商品，當然這些增加購物新鮮感和樂趣的活動必需考慮成本，只適用於與盈利空間比較大的特色商超。創新營銷是第三個核心點。 4、第四個核心點，可以說是O2O的精髓，即用戶消費行為從可追蹤到可衡量再到可預測，所有用戶在線上到線下的行為都能夠記錄和衡量，最終形成基於海量的用戶消費行為數據庫，進壹步通過對這些數據的挖掘與分析來預測相應營銷行為對用戶的影響。 總的來說，互聯網時代的商超要超越競爭對手並抵禦來自其他電商的危險，首先還是要發揮自己的供應鏈優勢，把商品組織好;同時發揮自己的實體店優勢，讓壹個購物籃裏有更多的東西，讓高毛利的商品賣得更好;然後就是利用好O2O，讓互聯網全方位的服務於商家。 (來源：《數據分析》)
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