時間是被傳統競爭戰略思維忽視的壹個十分重要的戰略維度，它決定著競爭優勢的持續性。動態競爭具有以下幾個特征：①動態競爭是以高強度和高速度的競爭為特點的，其中的每壹個競爭對手都不斷地建立自己的競爭優勢和削弱對手的競爭優勢。②競爭對手之間的戰略互動明顯加快，競爭互動成為制定競爭戰略的決策性因素。③企業的競爭優勢都是暫時的，不能長期保持。④競爭的有效性不僅取決於時間的先後，更主要的是評估競爭對手反應和改變需求或競爭規則的能力。因此從動態的角度看，動態環境中企業競爭優勢的核心問題是競爭優勢及其源泉的持續更新，更快地培養或尋找可以持續更新的競爭優勢的源泉。同時由於競爭優勢的持續時間問題，在企業開發出某種競爭優勢以後，在其被競爭對手的行動最終破壞或侵蝕之前，環境的快速變化會使該項競爭優勢自動失去效力，企業必須保持高度的靈活性，以新的競爭優勢更新或替代該項競爭優勢。在家電行業，我們可以看到許多經典案例。長虹發揮自己的規模成本優勢，以率先降低彩電價格的策略贏得了彩電大戰的第壹回合，隨後其它彩電廠就開始擴大生產規模，彌補自己的不足，同時也看到自己無法與長虹比較規模成本優勢，因此就在產品質量和營銷方面創造新的競爭優勢，改變了競爭的內容與規則。假如長虹在獲得規模成本優勢後，不過分依賴這種優勢，集中資源創造自己的研發、銷售渠道和售後服務方面的競爭優勢，就不會在連續兩個回合中使用降低價格的競爭策略而處於不利地位了。由此可見，基於創造競爭優勢的動態競爭戰略思維對動態環境下企業競爭結果的決定性影響。 3 從局部的產品競爭思維到全程競爭思維 在傳統的競爭思維中，每個產業都存在著基本的經濟邏輯，參與戰略競爭的方式是開發利用現有的不對稱性，構築進入障礙和選擇競爭力量相對較弱並具有巨大利潤潛力的行業。這樣，企業的唯壹行動就是選擇壹個產品市場競爭戰略，使其與經濟環境所提供的機會或約束協調壹致，並在市場份額代表較高盈利水平的假設指導下，圍繞市場份額展開競爭。但是，把產品市場作為唯壹的競爭場所，使人難以明白領先企業的成功是戰略選擇的結果，還是由產業內固定的競爭本質所決定的，更無法解釋同壹產業的不同企業中的不壹致戰略的持續存在。所以在動態環境中，戰略競爭已經不再是定位，而是構架，競爭不僅僅取決於企業如何參與，而且也取決於企業所擁有的用於參與競爭的資源和能力。企業必須從既定的產業的經濟邏輯下的固定競爭規則轉向企業自由選擇角色，從基於定位與靈活機動的競爭思維轉化為制定競爭遊戲規則的競爭思維，使戰略不僅與產品市場中的定位和靈活機動相關，而且也與不同競爭層次之間的調配和連接競爭的能力相關。獲得競爭優勢實質上就是把不同層次的競爭聯系起來的卓越能力的結果，而產品競爭只不過是多層次競爭的最後階段。正如Cary Hamel和C.K.Prahalad在《競爭大未來》壹書中所描述的那樣，全程競爭可分為產業先見之爭、核心能力之爭和市場地位之爭。動態環境中的關鍵競爭問題不再是簡單地決定在哪兒或哪個層次上競爭，而是如何把壹個層次上獲得的競爭優勢轉化到另壹個層次上去。因此動態環境中的競爭戰略思維要求企業對基於人類生活方式、技術發展、人口趨勢、消費者偏好等開創競爭空間的因素進行深入了解，從動態環境的變動中預見未來商機的大小及輪廓，再通過自己的能力將商機轉化為滿足需要的商品或服務。它強調的是企業的預見能力、轉換能力的構建、運用和發展更新，而不是基於傳統競爭戰略思維下的產業或產品市場。這樣，開發、儲蓄、運用和更新企業的預見能力和轉換能力就成了動態環境條件下企業競爭戰略思維的首要問題。
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