東方誠信培訓公司總經理梁冰在職業經理人活動營為人事經理和人事部員工提供支持。
面試過程由開始、結束和中級能力測評三部分組成，從而形成壹套完整的招聘方法。
面試的開頭是不能忽視的。我們應該選擇壹個合適的地方，並有壹個良好的開場白，以緩解面試的氣氛。面試負責人可以先自我介紹，然後感謝候選人，熱情友好，避免給候選人造成過度緊張，然後從寒暄中逐漸轉入正題。
在企業中，招聘普通員工(高級管理人員除外)，壹般需要考察應聘者的溝通能力和說服力；人際關系和團隊合作技能；動機和價值觀；專業技術知識和技能。這是面試的中間也是最重要的部分。口語交際能力是評價考生的語言交際能力。通過與考生交談，可以做出壹個大致的評價，分為優秀、可接受、不可接受三個評價標準。如果要招聘營銷人員，可以用角色扮演來考察應聘者的說服力。作為壹個項目的負責人，妳必須具備推理、解決問題和團隊合作的能力。“說說妳負責的最復雜或最具挑戰性的項目，並簡要描述壹下這個項目。妳在項目中擔任什麽職務？”“請告訴我妳解決過的最復雜的問題。”這類實際問題有利於項目負責人的調查。"請簡要描述妳在學校和畢業後的主要成就."“描述壹下妳最有創意的想法”等問題可以幫助妳了解應聘者的動機和創新能力。
面試結束後，詢問候選人是否有其他問題，並告訴他/她可以立即獲得面試結果。最後，別忘了再次感謝候選人。
有效的招聘面試技巧(1)
淺談現代企業招聘和選拔員工的方法
壹位管理學家曾經說過:“要了解壹個企業，首先要了解它的人。”換句話說，有什麽樣的人，就有什麽樣的企業。不難理解，企業是由人組成和管理的。它雖然沒有生命，但它的結構和系統裏充滿了各種各樣的人，以及那些人設計的工作、想法、政策、規則、產品和服務。研究企業行為的管理學家和心理學家發現，很多企業的發展過程與生物學相似，都會經歷誕生、發展、成熟、衰落四個階段。有些幸運的公司，在進入衰退期之前，可能已經把握了壹些重新發展的機會，再次進入發展期，企業就能長盛不衰。
壹個著名的例子是美國的Rank Xerox。該公司在50年代發明了復印機後，取得了突破性的發展，在50、60年代的經營狀況極為可觀，令美國商界引以為傲。經過壹段時間的發展，公司的產品開發開始趨於穩定，市場也逐漸趨於飽和。再加上來自日本公司的激烈競爭，施樂的經營業績在20世紀70年代開始下滑。原本品質非凡的形象壹下子變成了壹個有進取心的公司的典型代表，被管理層認定會逐漸沒落。在這個緊要關頭，施樂雇傭了新的高級管理人員。他總結了當時的情況，認為企業中人的價值取向不是服務客戶，為客戶提供優秀的產品和服務。企業中的人們仍然固守著過去我們生活的日子，忽視了間歇學習和不斷改進的重要性，整個企業陷入了慢性自殺的境地而不自知。為了使企業再生，施樂公司做了重組機構服務文化的艱巨工作。經過八年的努力，公司可以重新走上正軌，重新生產壹些被市場接受的產品，與日本復印機廠商相媲美，走出企業衰退期。從上面的例子可以看出，企業發展的過程和人的成長過程是相似的。人的成長經歷幾個階段:出生、成熟、穩定、死亡。身體每天都在進行代謝工作，維持人的生命和健康。如果新陳代謝不協調，人的健康就會出現問題。
在新陳代謝的過程中，血液起著非常重要的作用，它負責將氧氣輸送到身體的各個組織，同時收集廢物，送到肺、腎、皮膚等器官，然後排泄出體外。在壹個企業中，資本、機器設備等於人體中的骨骼、肌肉和組織器官，管理者和全體員工是企業的血液，負責經營和操作企業中的各個部門，讓“化學作用”為企業產生創意，利用各種資源實現目標。
壹個人才不足的企業，就像壹個貧血的身體，無法承擔繁重的工作；他只能在四肢無力的情況下有限地展示自己的才華。如果情況惡化，他的健康會受到嚴重影響，壽命可能會縮短。
貧血的人除了處理貧血的源頭，不適當滋補身體，不輸血，只能促進身體健康。就像企業壹樣，滋補相當於培訓和發展現有員工，輸血就是從外部招聘人才補充自身短板。滋補身體可以說是長期投資，打好基礎，肯定要做。但是缺點是欲速則不達，需要很長時間才能見效。拔苗助長只會讓問題變得更糟。同樣，輸血有利也有弊。優點是節省時間，缺點是不同血型或含有毒素的新血可能會引起身體組織排斥和不適，最終會造成更大的麻煩。所以在給病人輸血之前，醫護人員肯定會進行化驗，驗血，消毒工具，然後才能行動。
將上述流程放在人才招聘中也是合適的，因為企業為了避免招不到人，壹般會在錄用前對不合適的人選進行測試或評估。如果招聘決策失誤，讓不適合的人進入企業，不僅自己無法做出貢獻，還會影響企業原有的人，間接和直接打擊企業的業績，這與補充新血、促進新陳代謝的意願是聯系在壹起的。因此，有效地選拔人才成為企業管理者的重要課題。
香港人事管理學會正在調查香港著名企業的人事管理。調查報告中的數據顯示，目前香港93%的管理者在招聘人才時註重面試。其他的測試評價方法，如評價中心、人格測驗、智力測驗等，還沒有得到廣泛的應用。
很多人可能會有這樣的印象，既然面試管理者被廣泛使用，那就壹定比其他方法更有效。60年來，工業心理學的調查研究發現，上述結論與事實不符。壹些沒有經過精心策劃和安排的招聘面試，平均預測效度只有0.14左右。(下表列出了不同方法的預測有效性)不同方法的預測有效性(附錄包含更詳細的解釋)
傳統招聘面試0.14
性取向測量0.22-0.33
評估中心0.25-0.43
工作模擬測試0.24-0.54
預測效度越低，選錯的幾率越大。很顯然，壹般的招聘面試在選拔人才方面存在很多問題。第壹，錯誤的選擇讓管理者浪費時間和麻煩，最終還是解決不了人才問題。第二，招聘成本也白白流失，讓企業財務雪上加霜。第三，沒有準確評估候選人的條件，失去了有效表達自己的機會。
為了進壹步了解為什麽傳統的招聘面試如此無效，心理學家進行了深入的研究，發現了壹些面試陷阱，並開發了壹些新的招聘面試方法來彌補傳統面試方法的不足。
在新的訪談方法中，有壹種是“行為描述性訪談”，其平均預測效度高達0.4。這樣，“輸血失誤”的幾率大大降低；企業可以更放心的進行有效的新陳代謝，它的健康也有了保障。
本稿件旨在向壹線管理者介紹“行為描述”招聘面試的設計和流程，說明其用法和局限性，並舉例證明其有效性。管理者掌握和運用這種面試方法後，可以用更少的時間和更低的成本招聘到適合企業的人才，從而引入新的養分，補充企業的短板，促進企業的發展和更新。
有效的招聘面試技巧(2)
招聘前準備-工作分析和設定工作要求
在管理者的心目中，招募員工加入企業是組織新陳代謝和成長的必經過程。在招聘過程中，管理者的目標主要是選擇合適的人才為企業有效工作。職位可以是現有的，也可以是新增加的。但無論如何，這些需要人去做的工作，對企業來說不會是可有可無的，也不會是可以隨意去做的工作。簡而言之，管理者對企業的每壹個工作或崗位都有預設的目標和壹定的績效預期。
因此，在選擇候選人時，經理們當然會想到壹些他們希望他承擔的工作，並對他未來的績效水平有所期待。否則管理者會無所適從，不知道選擇誰才能圓滿完成工作。
事實上，清楚準確地知道壹份工作的要求並不容易，因為不同的工作有不同的要求，壹個企業有不同的部門，不同的職級，不同類型的工作，不同的環境。同樣的工作，由於客觀條件的變化，會有不同的工作範圍、績效水平和產出標準。工作中的這三個項目可以統稱為具體的工作要求。
如果管理者未能掌握崗位的工作要求，他在招聘過程中就無法選擇與工作相配合的人，而往往會轉向選擇符合自己理想或期望的人。國外的壹些調查顯示，壹些管理者喜歡雇傭大學畢業生，但實際上，那些工作的65%可以由壹些沒有大學畢業資格的員工輕松完成。另外，如果不同的管理者對同壹份工作有不同的崗位要求，那麽在招聘面試的過程中就會對應聘者提出不同範圍的要求，最後可能會無法相互比較。
因此，管理學家和產業心理學家壹致認為，管理者在進行招聘面試之前，必須掌握壹份清晰具體的工作要求清單，然後根據不同工作崗位的情況擬定相關問題，以便與應聘者進行有效溝通，詳細評估其工作能力、態度和表現。幫助管理者清晰、準確地確定工作要求的方法有很多，其中最常用的工作分析方法有五種:1。工作表現；第二，實地觀察；第三，面試；第四，危急事件)；方法；5.結構化問卷。
五種工作分析方法各有利弊，每種方法在不同的應用中各有所長。
有效的招聘面試技巧(3)
主題:面試前的工作-準備和提出問題
完成工作分析後，管理者會對壹項工作有充分的了解，尤其是對該工作的工作要求有全面的把握，這在選擇候選人的過程中起著巨大的作用。回顧第二章描述的十三個面試陷阱，主要原因是管理者沒有什麽可以客觀評價的，自然會出現“各花各入各眼”的情況，拖累招聘面試的準確率。
與壹般的招聘面試相比，行為描述性招聘面試為管理者提供了壹個系統，有條不紊地壹步壹步帶領他們，像洋蔥壹樣壹層壹層地撕碎復雜的工作，布局工作的基本要素，給管理者壹個視角，以工作行為為手術刀，逐點分析應聘者的行為特征，仔細檢查其在之前工作中的表現，系統地預測他未來的工作。
現在，我們已經知道了工作分析方法，它為行為描述招聘面試打下了堅實的基礎，管理者可以踩著這個基石進壹步起草面試中的問題。壹個好的問題就像壹個探針，能讓應聘者在經理面前清晰地擺出壹些過往的案例，讓他親眼目睹，就好像自己只是經過參觀壹樣，然後根據這些行為來推斷應聘者未來在工作中的表現。這樣，整個過程符合心理學中“預測會用過去的行為來彌補的行為”的原則。
當然，爛題根本沒有這種效果。反而會誤導管理者，好像給他們放了催淚彈，讓他們眼花繚亂，苦盡甘來還是看不清楚，就像計算機術語“垃圾進，垃圾出”。所以，擬好問題是招聘面試前的重要壹步。但是，如果經理在工作分析的過程中做了足夠的工作，收集了大量的關鍵事件，他就很容易起草問題。
擬定行為描述性面試問題的過程可以分為五個步驟，簡要概括如下:
首先，決定是預測應聘者的最佳工作表現還是正常工作表現。
第二，選擇評價方式。
第三，擬定問題範圍，刺探問題。
4.如果考生剛出校門，缺乏工作經驗，需要起草壹些其他的問題來評價。
5.把問題分類，面試的時候壹個壹個問。
管理者只要按照上面的步驟去做，就壹定能準備壹套好的問題來評估和確認應聘者的工作能力。此外，由於不同的工作有不同的工作分析，具體的問題也會有所不同，這是區別於壹般招聘面試的，也是行為描述性招聘面試的特點。招聘面試手冊和培訓課程中針對不同崗位的材料準備難度較大，所以考生提前準備好答案並不容易，即使參考了這些材料。他們只能說出自己過去的工作經歷，當場反應過來，在有好主意的管理者面前坦誠回答關於自己過去行為的問題。
下面我們將分別講解每壹步的方法和要點，並以之前用過的工作為例，幫助管理者掌握起草問題的技巧。
第壹步:預測最佳表現或正常表現。
申請人過去和未來的工作表現可分為“最佳表現”和“正常表現”；為了有效地獲得可靠的數據，經理在評估不同的績效範圍時應該使用不同的方法。因此，管理者的首要任務是清晰準確地區分壹項工作所要求的最佳績效和正常績效。最佳表現是指申請人的表現極限水平，即他能做到什麽水平最好。以下是壹些最佳性能的具體示例:
壹、最快打字速度:每分鐘72字。
二、最快速度:每分鐘100萬元。
三、最快跑步速度:每百米9.8秒
4.最長連續工作時間:48小時。
五、托福最高分:560分。
最快寫作速度:壹小時3200字。
七、最高的產品質量:萬件中有壹件是劣質的。
正常表現是指申請人在正常情況下的表現水平，即他在正常情況下會達到什麽水平。以下是壹些正常工作表現的具體例子:
壹、日常與人相處的清潔方法:點頭微笑。
二、接待客人的日常行為:鞠躬、打招呼、請客人入座。
每天上班的習慣:十分鐘前到，吃早飯，看報紙。
四、接電話的日常行為:說出自己的名字，等待對方接聽。
5.日常對客人的行為:面無表情，沈默寡言。
每日計數速度:每分鐘兩萬元。
七、每日打字速度:每分鐘三十十字。
在管理者眼中，候選人的最佳表現和正常表現都很重要，但兩者也有區別。比如，除了面部肌肉痙攣的人，幾乎每個人在招待客人的時候都帶著愉悅的微笑。大家合影的時候不都是這麽微笑的嗎？但是，壹般情況下，表現是不壹樣的。有的人眉頭深皺，有的人容易生氣，有的人壹直保持微笑。不是每個人都願意在任何時候露出這種珍貴的笑臉。此外，他們在工作中扮演不同的角色。壹般來說，表現最好的多與技術性、知識性的崗位要求有關，表現正常的則更多與人的相處、工作習慣、工作態度、性格有關。為了明確區分這兩種表現形式的範圍，下表綜合了壹些例子。
在招聘面試過程中，管理者不需要以問答的形式來評價應聘者的最佳表現，因為應聘者自己可能也不知道自己的表現極限水平，所以無法準確回答管理者。雖然妳知道，但妳可能誇大了它。此外，技術和知識工作要求可以通過其他更有效的方法進行評估，而不會浪費面試時間。在面試過程中，管理者要重點詢問正常的績效範圍，利用各種試探性問題，讓應聘者描述自己的工作績效維度如與人相處、工作習慣、工作態度等。
綜上所述，管理者起草面試問題的第壹項工作就是詳細分析崗位的工作績效維度，將與最佳績效相關的技術時效的知識範圍與正常績效的範圍明確分開，從而成為兩個需要用不同方法評估的崗位要求。
最佳性能，正常性能
壹、技術工作要求:
輸入計算機
操作計算機
清點貨物
檢查文本
裝配件
壹、與人相處的工作要求:
與人接觸和交流
交換意見和立場
* * *解決問題和做決定。
參與會議和討論
二、知識工作要求:
算術運算
單詞識別
二、工作習慣:
工作計劃方法
工作組織和控制
報告並尋求幫助。
-
三、工作態度:
禮貌，形象
主動性，熱情
按照截止日期工作
誠實和幹凈
有效的招聘面試技巧(4)
第二步:選擇評估方法
管理者需要根據壹些標準選擇有效的方法，以便準確地評估候選人的工作能力，包括:
首先，區分最佳表現和正常表現。
第二，確定兩種績效的相對重要性。
在評價正常表現時，招聘面試是壹種有效的方法，但它不能很好地評價候選人的最佳表現。為了彌補這壹差距，工業心理學家發展了壹些其他方法來彌補招聘面試的不足。可以用來衡量最佳性能的方法有:
壹、性向和能力測驗(aptitudes & amp；能力測試):
語文能力、算術能力、運算能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力...
二、工作模擬練習:
確定優先事項，制定工作計劃，寫信，回答問題，並審查工作項目...
以上兩種輔助評估方法可以幫助管理者客觀地評估候選人的最佳表現，但顯然，使用這些方法需要額外的資源。這些額外的資源包括在面試前留出時間進行測試或練習；準備考試或練習的場所和工具；培訓師檢查打分；或者從外部公司購買合適的工具。
以接待員這個職位為例。在招聘面試之前，經理可以安排壹次能力測試，以評估候選人的以下技術工作能力:
壹、粵語和英語的基礎發音。
第二，打字速度。
第三，聽不同口音的準確性。
第四，檢查文字的速度。
管理人員可以安排符合基本條件的申請人分組參加能力測試，只有通過測試的人才會接受招聘面試，以進壹步評估他們的正常表現。
有些經理可能會先評估申請人的工作習慣和態度，篩選出符合要求的人，再評估他們的技術和智力工作能力，挑選出最好的，然後再聘用；如果沒有人能通過第二級，公司將提供崗前培訓，幫助申請人獲得足夠的技術和智力表現水平。當然，遵循這壹程序的公司會認為候選人的正常業績範圍比其他工作要求更重要，因此會毫不猶豫地投資招聘和培訓員工。耐心是保險公司挑選員工的前提，把保險知識留在培訓課程中就是壹個例子。
總之，管理者在起草招聘面試前，要把最佳表現和正常表現分開，然後根據自己對不同崗位的要求和公司能提供的資源，選擇測評方式，決定測評程序，組織測評工作。
第三步:擬定問題範圍，窺探問題。
面試中恰當的提問可以幫助管理者了解應聘者的正常表現。正常績效維度壹般包含幾個關鍵事件，具體反映壹些有效和無效的工作行為。管理者可以根據這些行為描述的表現來評估候選人，發出相關問題和更有針對性的刺探問題。提問的範圍主要圍繞工作的關鍵要求。試探性問題的作用是要求候選人在關鍵要求範圍內詳細描述他的具體行動，以及這些行動的後果和成敗。
例如，銷售人員的關鍵工作要求之壹是與新客戶建立關系。在這份工作表現中，有壹個關鍵事件壹落千丈，描述的是業務員第壹次見客戶就忙著指導下屬，他對業務員不理不睬。這是銷售員面臨的壹個大問題，所以他壹直等，直到客戶休息了，他才有機會說話。因為業務員看了整個工作流程，他的銷售建議符合客戶的需求，結果順利達成了壹筆小交易，與客戶建立了良好的合作關系。
基於以上關鍵事件，我們可以得到壹個問題範圍:
“請告訴我，在過去的半年裏，當妳遇到新客戶時，妳認為最難對付的是哪壹個？”
根據問題的範圍，經理可以提出壹些相關的試探性問題，要求候選人描述他的相關行為。這些當前的問題包括:
1.妳在推銷過程中遇到了哪些障礙？
第二，那麽，妳說什麽？
3.妳做了什麽來克服障礙？
間諜活動的問題明顯不同於日常談話。下圖列出了四類問題的性質，可供管理者參考。
-開放性
關閉的
尋求真理
求情懷
問題A-開放式/尋求事實:“妳今天早餐吃了什麽？”
B型問題——封閉式/尋求事實:“妳今天吃早飯了嗎？”
C類問題——開放/找感覺:“妳認為早餐吃什麽健康？”
問題D-封閉/尋感:“妳覺得今天的早餐好吃嗎？”
間諜問題主要是A類問題。開放式提問允許考生發揮，但也必須圍繞事實進行描述，以符合行為描述性面試的要求。管理者在起草問題時，可以參考上圖中的問題分類，減少B、C、D類問題的使用。
要完全掌握擬題技巧，管理者必須多做嘗試。
還有壹份文件。如有需要，請留郵箱。