企業是營利性的經濟組織，所以企業文化是組織文化的壹種特殊形式，但不能完全等同於組織文化。
企業文化是企業人格意識和內涵的總稱，可以通過企業組織行為來體現。具體來說，是指在企業經營過程中全體員工形成的，與企業組織行為相關的，事實上成為全體員工主流意識並被* * *所遵循的。
企業文化
最高目標、價值體系、基本信念和企業組織行為規範的總和。
教材中的概念:企業文化是企業為解決生存和發展問題而建立的基本信念和認知，被組織成員認為是有效的，並為其所享受和遵循。企業文化體現了企業管理的核心主張和由此產生的組織行為。
“企業文化”是指企業成員所共有的價值觀和行為準則。說白了，每個員工都明白什麽是對企業有利的，都是自願去做的，久而久之就形成了習慣；經過壹定時間的積累，習慣就成了天性，成了人們心中堅定的“觀念”。這種“觀念”壹旦形成，就會反作用(約束)每個人的行為，逐漸以規章制度和道德公平的形式成為“行為準則”。
企業文化是指在實踐中逐漸形成的，為全體員工所認同和遵守的價值觀、經營原則、經營風格、企業精神、道德規範和發展目標的總和。
企業文化是指企業在長期的生產經營活動中建立起來的，為企業全體員工普遍認同並遵循的價值觀和行為準則的總稱* * *。
還有人認為，企業文化應該從以下幾個方面來理解:
1.企業文化是在解決生存和發展問題的過程中形成的基本遊戲規則，所以它永遠以“解決問題”為目的。
2.企業文化被認為是有效的，每個人都喜歡，遵循和自覺維護；
3.企業文化是學來的。
4.企業文化是保持企業可持續發展的基礎。
5.企業文化反映了企業的核心價值。
特性
成功的企業文化對外部有壹定的吸引力，對內部有壹定的凝聚力。壹般來說，優秀的企業文化應該具備以下六個特征:
第壹，能被員工廣泛認可的價值觀。
員工對企業文化的認同才是真正的文化。在實際的企業管理中，很多企業主或負責人都要執行自己不認同的事情。
第二，價值觀引導下的成功實踐與驗證。
有壹家公司的價值觀是這樣的:做壹個真實的人，認真做事。但是當這個企業和員工做到了，就完全變了。企業經常不按時發工資，不兌現對員工的承諾，所以老板忽悠員工，員工欺騙老板和客戶。他們的做法和他們的“真正做人，認真做事”大相徑庭。
第三，讓員工有使命感，讓企業有積極因素。
優秀的企業文化不僅能讓員工產生使命感和責任感，還能激勵員工積極工作，讓員工對未來充滿期待。反之，會讓員工感到消極、悲觀，甚至自殺。富士康最近接二連三的跳樓事件就證明了這壹點。富士康員工跳樓主要有三個原因:壹是個人職場情商低；二是社會競爭壓力大；第三，企業管理存在問題，這是最直接最主要的原因，也就是說富士康的企業文化建設不到位。導致部分員工產生消極厭世心理和行為。
第四，簡單明了，有說服力。
企業文化的核心命題必須簡潔明了。我們可以看看國內外著名的企業文化，可以簡化壹句話或者壹個詞。比如海爾的誠信文化——永遠真誠，而不是利普的進取文化——我們壹直在努力。
五、能使企業產生不可復制的競爭力。
事實上，企業文化已經超出了管理的範疇，本質上是壹種不可復制的競爭文化。現代企業的競爭，歸根結底是企業文化的競爭，或者說是品牌文化的競爭。優秀的企業文化是企業最有力的競爭武器，是不可復制的。
六、能使員工對企業產生深厚的感情。
企業文化不僅能提高員工的主人翁意識和高尚情操，還能使員工對企業產生深厚的感情。無論走到哪裏，員工總是對企業的壹草壹木充滿留戀，聽到或看到企業的代表人物、招牌、廣告、產品，總有壹種親切感。
要素
迪爾和肯尼迪將企業文化的整個理論體系概括為五個要素，即企業環境、價值觀和英語。
企業文化的核心
英雄、文化儀式和文化網絡。企業環境是指企業的性質、企業的經營方向、外部環境、企業的社會形象以及與外界的聯系。它往往決定了企業的行為。價值觀是指對某壹事件或某壹行為是好是壞，是善是惡，是對是錯，是否值得效仿的壹致認識。價值觀是企業文化的核心，統壹的價值觀使企業中的成員在判斷自己的行為時有統壹的標準，並以此來選擇自己的行為。英雄是指企業文化的核心人物或人格化人物，其作用是作為活生生的榜樣，為企業中的其他員工提供效仿的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極其重要的作用。文化禮是指企業中的各種表彰、獎勵活動、聚會、娛樂活動，可以將企業中發生的壹些事情戲劇化、形象化，生動地宣傳和體現企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動了解企業文化的內涵，使企業文化“寓教於樂”。文化網絡是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。
各國企業文化的特點
文化離不開民族，某種文化永遠是某種民族的文化。企業文化是壹個國家的微觀組織文化，是其民族文化的組成部分，所以壹個國家的企業文化的特點實際上代表了其民族文化的特點。下面我們只簡單介紹幾個能代表東西方文化特色的國家和地區的企業文化和管理特色。
美國企業文化的模式和管理特征
美國是壹個多民族的移民國家，這決定了美國民族文化的個人主義特征。
美國的企業文化以個人主義為核心，但這種個人主義不是壹般概念上的自私，而是強調個人的獨立、主動、個性和個人成就。在這種個人主義的支配下，美國的企業管理以個人主動性為基礎，鼓勵員工個人奮鬥，實行個人責任和決策。因此，個人英雄主義在美國企業中更為突出，很多企業往往把為企業做出巨大貢獻的企業家或個人視為英雄。企業對員工的評價也是以能力為原則，加薪升職只看能力和工作表現，不看年齡、資歷、學歷。以個人主義為特征的企業文化缺乏相同的價值觀，企業的價值目標與個人的價值目標不壹致。企業為了追求企業目標的實現，用嚴密的組織結構和嚴格的規章制度管理員工。員工只是把企業當成實現個人目標和自我價值的場所和手段。
歐洲國家的企業文化模式和管理特點
歐洲文化受到基督教的影響，基督教為歐洲提供了理想價格的道德模型。基督教信仰上帝，認為上帝是慈悲的，上帝要求人與人之間要相親相愛。受這種觀念影響，歐洲文化重視個人價值，強調個人高層次需求。歐洲人也講究理性和科學，強調邏輯推理和理性分析。
雖然歐洲企業文化的精神基礎是相同的，但由於民族文化的差異，歐洲各國的企業文化也存在差異。由於文化背景的原因，英國人的世襲觀念很強，壹直把地主貴族視為社會上層，而企業經營者則處於社會下層。所以英國企業家在價值觀上更註重社會地位和等級差異。他們不是用優秀的管理業績來證明自己的社會價值，而是努力加入上層社會。所以他們在商業運作上墨守成規，冒險精神差。
法國最突出的特點是民族主義、傲慢、勢利和優越感，所以法國的企業管理表現出封閉保守的觀念。
意大利崇尚自由，以自我為中心，所以在企業管理中顯得組織紀律性差，組織結構化程度低。但由於意大利的企業大多屬於中小企業，組織松散對企業活力的影響並不突出。
德國人官僚意識強，組織紀律性強，工作努力。所以在德國企業管理中，決策機構龐大，決策是集體的，往往需要更多的時間來論證，以保證工人參與管理，但決策質量高。企業的執行層級劃分嚴格，每個部門只有壹個主管，沒有副職。員工參與企業管理是廣泛的、正式的，很多法律保障員工參與企業管理的權利。員工參與企業管理主要是通過參與企業的監事會和董事會來實現的。根據《職工參與管理法》的規定，2萬人以上的企業，職工20人，勞資雙方代表各占壹半。在65，438+00名勞工代表中，7名從企業內部選舉產生，3名從企業外部選舉產生。10000 ~ 20000人的企業，監事會成員16人，職工代表8人，其中6人從企業內部選舉產生，2人從企業外部選舉產生。不足65，438+00，000人的企業，監事會中的職工代表平分秋色。
中國企業文化的現狀
新中國成立前，外資和封建官僚控制的企業中的工人受到殘酷的剝削和壓迫。他們沒有自由和平等，只有憤怒和反抗。在舊中國，具有壹定代理性的中國企業文化只存在於民族資本主義企業中，是老壹輩民族企業家倡導的。民生船務公司創始人盧作孚先生在1925中倡導的“民生精神”就是壹例。
新中國成立後，國有企業是中國經濟的主體，企業文化和整個國家的經濟建設壹樣，走過了壹條曲折的道路。在傳統的計劃經濟體制下，高度集權的管理模式對於企業文化的建設既有積極的因素，也有嚴重的消極因素。所謂積極的壹面，有利於體現企業的社會主義性質，形成大集體觀念和註重國家利益的艱苦奮鬥精神。比如五六十年代出現的鞍鋼憲法和大慶精神，就是這種理念和精神的代表。所謂消極的壹面，就是這種集中管理模式強化了“官本位”觀念，管理活動行政化，職工的積極性沒有充分發揮，民主管理的監督約束機制薄弱。特別是在極左思潮的幹預下，以階級鬥爭為綱，以政治為主導的絕對化嚴重阻礙了企業民主制度的建立和監督體系的形成。經濟體制改革實施後，傳統的計劃經濟體制逐步轉變為社會主義市場經濟體制，我國企業文化建設的環境開始發生變化，特別是現代企業制度的建立，為我國建立具有民族特色的企業文化創造了良好的政治和法律環境，企業文化建設也取得了顯著成效。
中國是壹個歷史悠久的文明國家，中國傳統文化內涵豐富，既有積極的壹面，也有消極的壹面。如何利用傳統文化中的積極因素建立具有中國特色的企業文化，將在後面討論。