案例:“豐田”進軍美國市場第壹部分案例原文:日本的汽車工業早在二戰時期就已建立，但產品質量差，技術落後，發展緩慢。戰後，由於引進了國外先進的技術、設備和管理方法，加上現代營銷理念的指導，50年代在世界市場上還沒有立足之地的日本，在80年代初超過美國成為世界上第壹個年產700萬輛汽車的國家。1981年，日本出口的汽車是德國、法國和美國出口的總和。以豐田為例。1965年，豐田* * *向美國出口了288輛汽車。10年後，它超過了主要競爭對手大眾，在美國汽車進口商中排名第壹。80年代初，年產量突破300萬輛，成為世界第二大汽車制造商；從65438到0985，其在美國市場的銷量占美國車市的20%。在“生產什麽，銷售什麽”的傳統觀念影響下，豐田出口美國的第壹輛車簡直就是壹場災難。這款名為“豐田寶貝”的車外形老舊方盒子，發動機聽起來像卡車，內飾粗糙不舒服，燈光太暗過不了加州的駕駛標準，也沒人管。“豐田寶貝”的流產迫使公司決策者冷靜下來，重新考慮進入美國市場的策略。首先，豐田利用政府、商業企業和美國市場研究公司收集的信息，了解美國經銷商和消費者的需求，發現需求沒有得到滿足或沒有完全滿足。他們發現，美國人認為汽車是地位或性別象征的傳統觀念正在弱化。汽車作為壹種交通工具，更註重實用性、舒適性、經濟性和方便性。比如長途駕駛，要求座椅舒適，腿部空間大，易於操控，駕駛平穩。購買成本更低，油耗更少，經久耐用，維護方便；交通越來越擁擠，這就要求小型車停車方便，轉彎靈活。其次，豐田研究了競爭對手產品的缺點和缺陷。豐田在市場調研中發現，底特律汽車制造商傲慢自大，墨守成規，甚至面臨競爭對手的挑戰，政府的警告信號，消費者的拒絕購買和庫存飆升的機會。豐田在市場調研的基礎上，準確地圈定了壹個以人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出符合美國客戶需求的美國日系車。Corona憑借外觀小巧、購買經濟、舒適穩定、保養方便等優勢敲開了美國市場的大門。案例分析:20多年前，日本豐田汽車公司開拓美國市場時，僅售出228輛豐田童車，導致豐田日後難以進入美國市場。豐田汽車公司面臨的營銷環境的變化和趨勢如下:1)美國幾家汽車公司名氣大，實力強，在技術和資金上有著不可比擬的優勢。2)美國車企的經營理念是車要豪華。他們忙於奢華，所以他們的汽車體積龐大，耗油量大。3)日美之間愈演愈烈的貿易摩擦，使得美國消費者對日本產品有壹種本能的不信任、排斥和敵視。4)美國人的消費觀念正在發生變化，他們把汽車作為身份和地位象征的傳統觀念正在逐漸弱化，轉向實用性。他們喜歡腿部空間大、駕駛方便、穩定的美系車，但又想大幅降低車的成本，比如價格低、油耗低、耐用、維修方便等。5)消費者已經意識到日益嚴重的交通擁堵和環境汙染，騎公交車和自行車的人逐漸增多。6)美國出現大量核心家庭，家庭規模越來越小。任何企業都經常面臨幾種威脅和市場機會。然而，並不是所有的環境威脅都同樣嚴重，也不是所有的市場機會都同樣吸引人。企業可以用“環境威脅矩陣圖”和“市場機會矩陣圖”來分析和評價。對環境威脅和市場機會的分析需要結合企業自身的情況和特點。當時豐田汽車公司在小型車的生產、經營、技術、管理經驗等方面優勢明顯。因此，上述1、3、5趨勢對豐田構成了環境威脅。2、4、6趨勢給豐田帶來市場機會，讓豐田可能享受到“差異化利益”(見下圖)。“環境威脅矩陣圖”的橫軸代表威脅的可能性，縱軸代表潛在的嚴重程度。豐田進入美國時，“環境威脅矩陣”中有三個環境威脅(1，3，5趨勢)，企業威脅1，3是“潛在嚴重性”和“威脅可能性”，所以這兩個環境威脅是主要威脅。至於威脅5，雖然“潛在嚴重性”很大，但“威脅的可能性”也很大，而且不是主要威脅。因為威脅5是對整個汽車行業的威脅，人們傾向於轉向交通工具背後的壹個原因是他們覺得交通擁擠。但是，仔細分析，人們並不會完全放棄汽車。畢竟汽車比公共交通工具方便，他們也只是想得到壹輛“理想”的車，所以停車方便，轉向靈活的汽車還是有很大需求的。“市場機會矩陣圖”橫軸代表成功的可能性，縱軸代表潛在的吸引力。豐田在“市場機會矩陣”中有三個“市場機會”(2、4、6趨勢)，其中最好的市場機會是2和6，具有極大的“潛在吸引力”和“成功的可能性”。機會4不是壹個好的市場機會，因為它的“潛在吸引力”低，“成功的可能性”高。這樣，用上述方法評標可能會有四種不同的結果:(1)理想企業，即企業處於理想的經營狀態，如高機會低威脅；(2)冒險型企業，即企業處於高機會、高威脅的狀態；(3)成熟企業，企業處於成熟狀態，即低機會低威脅；(4)困難企業處於困難狀態，即低機會高威脅。從上面的分析和評價中，我們可以看到豐田有兩個主要威脅(1，3)和兩個最佳機會(2，6)。換句話說，豐田是壹個冒險的企業，也就是處於壹個高機會高風險的狀態。原案例第二部分:日本國內強大的汽車制造基地不僅為豐田提供了經驗，也為其海外擴張奠定了物質基礎。1965年，日本在“進攻戰略”的指導下，發揮了壹整套戰略體系的組合作用，將日本推向了美國市場。產品策略。面對美國、西歐等強勁對手，豐田的產品策略是避實就虛，生產高品質、小型化、便利性、可靠性、適用性的汽車，目的是讓日系車作為交通工具被美國消費者接受。豐田汽車外形美觀，內飾精致典雅，座椅舒適，玻璃顏色柔和，發動機的功率和性能比大眾高壹倍。就連扶手長度和腿部空間都是按照美國人的身材設計的。由於適合美國消費者的口味，卡羅拉轎車壹進入美國市場就迅速樹立了高質量的口碑，客戶不滿意率從售出的100輛車中的4.6%下降到1969年的1.3%。豐田在美國立足後，他們迅速加大投入，建立最先進的工廠，培養壹流的工程技術人員和壹線工人，加強科學管理，為大幅度提高勞動生產率和規模經濟奠定了物質基礎。從65438年到0969年，豐田年均產量高達39輛，是同期通用汽車的3.42倍。定價策略。日系車進入美國市場的目標不是獲得單位產品的高額利潤，而是以最快的速度打入市場。為了贏得潛在客戶，並制定遠低於競爭對手的價格，卡羅拉汽車在進入美國市場時售價不到2000美元，隨後卡羅拉汽車售價不到65，438美元+0，800。在汽車技術差距已經消除的70年代，豐田汽車比同型號同功能的美系汽車低400 ~ 1000美元。低廉的售價，加上穩定的質量，良好的性能，低廉的保養費用，為豐田汽車樹立了優質低價的良好形象。美國廠商毫無還手之力，大件市場份額逐漸被豐田蠶食。分銷渠道策略。在詳細分析競爭的基礎上，豐田選擇了壹套有效的分銷策略。首先，提供良好的售後服務，建立廣泛的服務網點，在發動每次銷售攻勢前提供充足的備件，為銷售成功構築堅實的支撐點。例如，豐田在1965年將卡羅拉汽車投放美國市場之前，豐田擁有384家代理商和價值200萬美元的零配件。其次，選擇重點銷售市場，集中全部力量進攻目標市場，基本滲透重點市場後再進攻下壹個目標市場。豐田進入美國市場後，首先選擇了西海岸的四個城市:洛杉磯、舊金山、彼得蘭和西雅圖。建立灘頭陣地後，它開始全面進攻美國市場。第三，嚴格篩選代理商。堅持壹流的商品必須由壹流的公司分銷。選擇當地資金雄厚、信譽高、營銷運作豐富的中間商和零售商，他們的客戶更喜歡進口商品。1969雖然豐田只有壹款車型，但是44%的車商都是為豐田服務的。第四，培育和激勵利潤豐厚的經銷商。豐田進入美國市場時，每輛車的利潤是65438美元+081，等於經銷壹輛大車的利潤。推廣策略。豐田促銷策略的核心是集中廣告大量直接針對市場。為了樹立豐田的形象，電視上的廣告讓豐田家喻戶曉。豐田抓住了其他廠商不在電視媒體做廣告的機會，壟斷了汽車電視廣告的播放權。在此期間，豐田的廣告支出大大超過了競爭對手的水平。豐田的廣告內容都是專家精心設計的，避免刺激美國競爭對手，激化日美貿易矛盾，盡量迎合美國人的喜好。在大力宣傳美國交通重要性的同時，提到了豐田給消費者帶來的各種好的功能和好處。這場“具有美國精神的高級汽車”的廣告戰，終於讓豐田汽車在這場沒有硝煙的商戰中大獲全勝。案例分析:當企業面臨最好的市場機會時，要好好利用。1.帶頭。市場機會的平等性和及時性決定了企業在利用機會的過程中必須占得先機，爭取主動。在營銷活動中，搶占先機包括兩個方面，壹是先，二是快。在搶占市場先機的過程中，誰能“捷足先登”，誰就贏得了時間和空間，贏得了主動，贏得了勝利。要利用同樣的市場機會，其他企業往往要付出數倍甚至數十倍的努力。在上面的例子中，豐田汽車公司利用了美國汽車公司生產大體積、高油耗的豪華車以及美國家庭規模縮小和美國人實際購車帶來的市場機遇，成功進入了美國市場。2.創新。市場機會的平等性決定了企業利用機會的平等性，但其他人也能感知到自己意識到的這些機會。這就要求企業在利用市場機會時大膽“創新”。如果說“搶占”市場先機是為了努力做到“人無我有”，“創新”就是“人人有我”。3.回復。企業不可能壹勞永逸地利用同壹個市場機會。為了在競爭中占據主動，企業必須在利用市場機會之初就主動考慮市場機會的平等性和多變性，並有預見性地提出應變措施，包括:哪些競爭對手會發現同樣的市場機會，他們會如何利用。在企業和競爭對手先後利用了市場機會之後，我們就要考慮競爭對手在實力和我們公司差不多，產品也差不多的情況下應該怎麽做。產品好了怎麽辦？這個市場機會會變成環境威脅嗎？繼續利用這個市場機會還是尋求新的市場機會？(2)化解威脅1。反抗。即試圖限制或扭轉不利因素的發展。例如，豐田汽車公司可以直接與競爭對手競爭，與美國大汽車公司比較豪華、檔次和實力。這種對抗性的競爭比較激烈，壹般不適合。當初豐田進入美國市場時並沒有采用這種方式。2.減少。威脅總是存在的，無法對抗的可以緩解，減輕環境威脅的嚴重性。例如，豐田在當時的廣告設計和推廣過程中，極力隱瞞汽車的日本產地、特點和風格，強調產品的美國特色和對美國消費者的適應性，從而緩解了美國消費者對豐田企業的抵觸情緒。3.轉移。即“避實就虛”，避開環境威脅，利用對手的漏洞和薄弱環節。比如豐田在當時美國車企熱衷於大型車，消費者的需求已經發生變化的情況下，推出了價格低、油耗少、耐用、維修方便的小型車。在分銷渠道的選擇上，沒有急於成立自己的分銷機構，而是采用代理制，給予代理商很大的優惠。4.改進。即改進他們自己的產品，增強他們對環境威脅的防禦能力。比如，豐田為其汽車增加了新的功能，使其完全適應美國市場，並在質量、價格、車型、促銷和分銷等方面進行了全面的改進。5.使用它。利用可以理解為利用機會。例如，豐田汽車公司利用這些機會，如“美國汽車公司忙著比較豪華”、“美國消費者對汽車的消費觀念正在改變，變得實用”和“核心家庭出現，家庭規模變小，總收入減少”，形成了對小型、實用、廉價汽車的需求。推出的“皇冠”車不僅外形美觀、操作靈活、省油、價格低廉、方便快捷。而且車內配備了所有美國人都渴望的裝飾，比如柔軟舒適的座椅，柔軟的玻璃，扶手的長度和腳部空間的大小都是根據美國人的身材要求設計的，因此達到了極佳的效果。
上一篇:什麽是自媒體？下一篇:健康養生宣傳標語