《指導意見》提出了工作目標:到2025年，銀行業和保險業數字化轉型取得明顯成效:
1要求銀行和保險機構進行戰略規劃和組織流程建設。
2.要求銀行和保險機構大力推進業務管理數字化轉型。
3.要求銀行和保險機構全面提升數據治理和應用能力。
4.要求銀行和保險機構加強自身科技能力建設。
5、要求銀行和保險機構在數字化轉型中加強風險防控。
銀監會關於銀行和保險機構數字化轉型的指導意見非常明確，為銀行和保險機構下壹步的數字化轉型勾畫了藍圖，指明了方向。
對於壽險公司的數字化轉型，中國平安原首席保險執行官、汽車之家董事長魯瑉認為，壽險業的數字化轉型基本還處於概念階段。雖然很多公司在論壇或者媒體上討論了很多數字化轉型，但是很少有公司在數字化轉型上有實質性的進展。不是壽險公司不努力轉型，而是很多公司不同程度地陷入各種陷阱。
魯瑉說，在討論數字化轉型之前，我們必須首先認識到轉型可能存在的陷阱。這樣才能順利推進數字化轉型。
在魯瑉看來，壽險公司數字化轉型有六個必須避免的陷阱。這六個陷阱分別是組織陷阱、數據陷阱、流程陷阱、技術陷阱、績效陷阱和合規陷阱。
1，組織陷阱。
組織陷阱是最常見的陷阱之壹。人不對，頂層設計不對，組織實施不當，都是組織陷阱。
企業數字化轉型是壹項頂級工程。如果不是壹把手親自掛帥，數字化轉型肯定不會成功。數字化轉型涉及到企業的很多重要決策和資源調動，包括對業務的影響、組織架構的改變、幹部的更替以及各種資源的投入。如果壹把手不掛帥，數字化轉型是不可能的。
現實中所謂用錯人主要用在兩種情況。壹種是簡單地把數字化轉型交給CTO或其他領導，另壹種是請咨詢公司來策劃和實施數字化轉型。
把數字化轉型交給CTO是最容易逃離壹把手盲點的方法，但這種方法絕對行不通。我在幾年前接觸汽車主機廠的過程中，遇到壹家主機廠把數字化轉型交給主管IT技術的領導。結果領導只做了壹個數字化實驗室，沒有帶領主機廠真正實現數字化轉型。其實壽險行業也是壹樣。把數字化轉型交給CTO是不可能實現真正的轉型的，必須是壹把手自己。
咨詢壹家公司做數字化轉型也是保險行業常用的方法。咨詢公司的優勢是消息靈通，可以帶來很多不同行業的經驗。而咨詢公司通常是用成功的案例來幫助項目公司復制成功，也就是復制最好的案例。
為此，當妳找咨詢公司做數字化轉型時，首先要問對方是否有過壽險公司數字化轉型的成功經驗。如果他們沒有成功的經驗，他們能幫助妳的公司成功轉型的概率很小。
第二個問題，轉型的實施需要很長時間。妳的公司能承擔項目本身的成本和項目失敗的時間成本嗎？要求咨詢公司只做頂層規劃是不夠的。我們必須實施這個項目，至少要做出壹個成功的原型。只有做好頂層規劃和實施，轉型才能成功。問題是很多時候壽險公司認為數字化轉型交給咨詢公司，就可以坐等轉型成功。
除了用錯了人，頂層設計不當也是組織陷阱。頂層設計考驗設計師的戰略規劃能力和接地氣的程度。好規劃的基礎是接地氣。換句話說，我們必須深入了解公司業務壹線正在發生的事情，就像遼沈戰役中，壹號首長必須知道槍響的地方發生了什麽。如果不知道，頂層規劃很可能就飄到天上去了，然後就無法實施了。頂層設計本身其實就是數字化下新商業模式的規劃。如果妳對業務沒有深入了解，對數字技術了解不多，頂層設計很可能不切實際，無法實施。
組織陷阱也可能發生在實施階段。再好的規劃，執行不到位，最後也無法實現目標。如上所述，壹把手必須親力親為。此外，還需要建立PMO(項目管理辦公室)來幫助高層領導協調和跟蹤每個子項目的進展。
實施登陸的最大障礙來自於人的阻力。數字化轉型會讓傳統壽險公司的“老幹部”缺乏安全感，他們會擔心數字化轉型後自身的職業發展。還有小部門小團隊的局部利益，會和數字化轉型產生沖突。還有壹些復雜的人際關系，也可能成為轉型的阻力，最終影響執行。
因此，壽險公司高層領導的強勢領導是避免數字化轉型組織陷阱的充分必要條件。沒有這個條件，數字化轉型只能是水中月，鏡中花。
2、數據陷阱
數字化轉型的基礎是大數據。沒有大數據，數字化轉型就會成為空中樓閣。沒有大數據，再怎麽努力，也只能停留在壽險公司的信息化水平。
沒有互聯網，怎麽會有大數據？從壽險公司的角度來看，與互聯網深度融合是數字化轉型的組成部分。由於智能手機和5G技術的普及，互聯網已成為大數據的主要來源。
大數據包含外部數據和內部數據。外部數據是最重要的消費者基礎數據，行為數據，情感數據，反饋數據。當然，市場數據(包括競品數據)也是非常重要的外部數據。
信息時代除了數據倉庫之外，還需要將內部數據按照價值鏈串聯起來，特別是內部行為數據、價值鏈分層指標數據、資源配置精細化數據、人力發展數據等等，讓壽險公司的數據更大、更豐富、更準確。
壹旦外部和內部的大數據有機結合起來，企業的整個運營管理就會進入壹個新的層次。展現了壹種全新的從未體驗過的管理方式。
但現實是，壽險公司缺乏互聯網基因。壽險公司這麽多年都是靠線下基因發展起來的，整個體系都是基於線下的經營活動建立起來的。因為這種模式非常成功，所以註入互聯網基因就變得非常困難。
因為壽險公司與互聯網深度融合還遠遠不夠，沒有大數據的來源，僅僅依靠現有的業務數據，數字化轉型會陷入數據陷阱，難以真正實現轉型。
因此，隨著互聯網和大數據的深度融合，壽險公司才能真正開始數字化轉型。當然，沒有壹個企業能做到面面俱到。壽險公司也是如此。與互聯網深度融合，不壹定要靠壽險公司從零開始打造。對外合作或許是壹條有效的捷徑。
3、過程陷阱
進程陷阱也是常見的陷阱。主要表現為壽險公司往往在現有流程的基礎上進行數字化改造。
在現有流程的基礎上，增加壹些數字元素，只是做壹些簡單的事情，提高效率。比如智能核保，快速理賠，對提高效率真的很有用。但這些是對現有流程的改進，而不是商業模式的革命。它們無法給壽險公司帶來真正的模式升級叠代，無法吸引更多的消費者參與保險，獲得更好的家庭風險保障。
以汽車主機廠為例，數字化改造是主機廠生產線工作流程的壹次根本性革命。以前老生產線壹段時間只能生產壹個型號。數字化改造後的生產流程可以同時生產不同車型的不同汽車。這就是所謂的柔性生產線。
參觀位於沈陽鐵西的寶馬工廠，這是世界上最先進的工廠。該生產線可同時生產3系和5系寶馬汽車。在裝配車間，妳可以看到3系和5系之間隔著壹個平臺。
SAIC大通已被標記為全球燈塔工廠。他們的生產線可以由用戶定制。並且保證可以生產兩個月的定制車。這是壹次完全革命性的流程再造，背後的努力是外界無法理解的。
試想，如果數字化轉型只是圍繞原有流程進行，是不可能給這些主機廠帶來革命性變化的。沒有革命性的變化，就不可能把型號改造成最先進的。
同樣，壽險公司必須讓數字化轉型跳過流程的陷阱，把轉型放在頂層設計的高度來研究模式和流程的革命。
4、技術陷阱
由於壽險公司的領導大多不是IT技術出身，在進行數字化轉型時自然會更加依賴技術總監(CTO)。技術總監本身會對新技術敏感，會大力推廣新技術。
技術陷阱出現了。當然，新技術是好的，但是業務線的需求不能很好地與新技術結合。畢竟業務線的領導對技術了解不多。結果用了壹堆新技術新名詞，其實效果並不好，掉進了技術陷阱。
為了克服技術陷阱，我認為在數字化轉型中必須做好兩件事。
首先是打好數據基礎。在應用壹堆新技術之前，妳需要做好“五通壹平”(先打好基礎再蓋樓)。大部分壽險公司的數據底層結構不適合數字化轉型，需要重新做數據底層結構，明確數據標準。這項工作做不好，就沒有數字化轉型的堅實基礎。
2016我接手汽車之家後，新的戰略是“4+1”。其中“1”就是數字化。為了實施這壹戰略，我們團隊用了壹年多的時間做了汽車之家數據的五通壹平，重構了之家的大數據底層架構。這樣做既不能帶來當年的業務提升，也不能作為工作亮點上報。然而，這項默默無聞的工作卻為後續的智能營銷等大數據應用帶來了核心競爭力。當我們沖到前面的時候，競品很難從底層模仿。他們既沒有時間做底層，也沒有強大的自上而下的執行力。
壽險公司也必須做好大數據的“五通壹平”工作。這項工作的難點是首先要有申請規劃，然後在做五通壹平的過程中要克服部門之間的利益沖突。所以，執行力強也是必不可少的。
第二件事是應用第壹，而不是技術。應用首先需要業務線的領導和壹把手去“幻想”應用場景。
所謂“幻想”，就是創造性地規劃新的應用場景。規劃好之後，用最新的技術來實現這些場景。
在汽車之家的壹次會議上，我問團隊成員和與會的年輕人，能不能做壹個網上車展。大家都說沒有，因為大家都習慣了線下車展，沒看過線上車展。我告訴妳，妳們都說不行，但我很感興趣。如果我們成功了，這將是第壹次。如果大家都說是，那壹定是我們什麽都沒有，壹定是有人實現了。
後來我們成立了項目組，先實現汽車的三維展示(AR/VR)，再搭建線上車展。記得我要求最大程度模仿線下車展，所以應該有人。起初，團隊展示了壹條河，水流代表人。我否認了。我說壹定要真人來表達。後來團隊真的用員工視頻做出了展廳裏有真人的效果。
網上車展後來吸引了很多主機廠參加。汽車之家也增加了新的收入。這樣的案例有很多，比如我提出把818晚會和網上車展聯系起來，後來實現了，818這幾年也成了行業節日。
說了這麽多，我想說明的是，壹把手需要想象力和聯想力，需要站在超越團隊的高度去思考，為未來的應用做準備。在此基礎上，只有讓技術為應用服務，才能打開企業發展的廣闊前景。
所以壽險公司的數字化轉型壹定要打好數據基礎，壹定不能是技術導向，壹定要應用先行。有了技術的應用，讓技術支撐業務。這種務實的方法可以幫助壽險公司避免數字化轉型的技術陷阱。
5、業績陷阱
數字化轉型中的業績陷阱主要有兩種形式，壹種是業績沒有提升，壹種是僅僅為了達到KPI。
很多企業在規劃數字化轉型時，並沒有把數字化轉型和未來業績增長緊密聯系起來。數字化轉型的最終目標應該是打開業務發展的天窗，實現可持續的跨越式發展。而不是小範圍的完成KPI，不能為數字化轉型而轉型。
第壹種性能陷阱是性能沒有提高。造成這種現象的根本原因是頂層設計的內在邏輯不合理。人們想當然地認為，經過這些變化後，生意自然會好轉。實施後才發現頂層設計形同虛設。
第二是只關註KPI。大家都明白，有了KPI，各級管理者為了保證工作安全，必須實現KPI。但是，管理者都明白，達到KPI就夠了，不要太過分。如果我們走得太遠，明年的增長將很困難，就業機會可能會流失。所以KPI就成了實現保底，實現以上博弈的指標。
數字化轉型要防止其成為職業經理人實現短期KPI的工具。作為工具，性能不可能有質的提升。
為了克服性能陷阱，正如我在PDI商業模式培訓課程中所說，在大廳(頂層設計)和廚房(底層實施)之間必須有壹個走廊(價值鏈)。所以在頂層設計的同時，壹定要花很大的精力在核心價值鏈的分析或者重組上，直到可以回答因為這個會有業績的大幅提升。
對核心價值鏈的詳細分析，可以避免頂層設計中的假設，在頂層設計的宏觀思路與實施之間建立起壹條邏輯順暢的通道，從而大概率保證實施的成功。
由於壽險公司目前處於下行周期，面對大量業務員的脫落，可能有人會提出加強培訓，提高業務員的技能，從而幫助他們增加收入。這個道理，總的來說，聽起來是對的。但是，如果妳問，這些培訓能在多大程度上提高代理人的生產力？在代理商經營的環節上，妳有沒有加大他們的客戶開發力度？增加了他們的面對面面試？增加了提案數量？轉化率提高到了哪個階段？這些問題應該沒有明確的答案，或者說答案是代理商的留存率無法大幅提升。
所以，不要靠感覺，要做詳細的價值鏈分析。只有邏輯通順，才能避免性能陷阱。
6、合規陷阱
數字化轉型涉及大數據以及圍繞大數據的各種應用。但國家法律法規對個人隱私的保護越來越重視，越來越嚴格。因此，在數字化轉型過程中，依法合規進行轉型已經成為不可逾越的紅線。
因此，法務人員需要參與數字化轉型的各個階段，建立合規平臺，實現數字化轉型前、中、後的嚴格管控和處理。
事先，在規劃設計階段，就要把法律法規的要求滲透到每壹個環節。避免後期出現問題。
事後我們會反復報價，找出問題根源，做好預防措施。
總之，壽險公司的數字化轉型是壹個龐大的工程，需要相當大的財力、人力和時間。合規沒有問題的空間。所以壹開始就要植入合法合規的因素，建立合規的平臺，避免以後前功盡棄。
總之，壽險公司的數字化轉型和其他企業壹樣，是壹種革命性的變革，需要相當的資源和時間去實施。為此，我們應該在開始之前了解可能存在的陷阱，避免在數字化轉型過程中陷入各種陷阱，耽誤數字化轉型的大事。
本文來自金融界。