與此同時，新技術層出不窮，如雲計算、大數據、物聯網等。這些技術蘊含著巨大的潛力，使得進壹步提高企業效率成為可能。如何有效地利用新技術來提高企業的效率，已經成為企業迫切需要研究的問題。從企業內部環境看，受市場和政策影響，保險公司在承保和投資兩端的利潤都在受到擠壓。如何降低成本，保持利潤，決定了企業能否長久生存。隨著業務規模的擴大和業務結構的不斷調整，企業快速創新的需求也在不斷增加，後端運營的工作量和復雜程度不斷上升，考驗著企業的綜合運營能力。
綜上所述，客戶行為的變化、新技術的發展、盈利壓力、結構調整都對保險公司的後端運營提出了越來越高的要求。在此背景下，壹家有競爭力的保險公司必須具備卓越的運營能力，以實現三大目標:壹致便捷的客戶體驗、運營成本效率的有效優化、運營質量風險的有效防範。
目前，全球保險經營轉型呈現五大趨勢。
運營模式解決的是“怎麽做”的問題，從接口、交付到管理。為了實現卓越運營的目標，全球保險公司都在積極尋找改變運營的方法，以客戶為中心，實現壹致性、便捷性、享受性和價值性。目前，它正在經歷五個方面的調整和轉變:
1.以客戶為中心的端到端視角彌補了傳統服務範圍和客戶觀念不足的缺點。
傳統企業受制於職能部門與條線、條線與條線之間的隔離，客戶服務的理念有限，只能在有限的範圍內提供固定的服務，比如簡單的運營服務、客戶服務等。雖然每條線都堅持“不出錯”的原則，但是從整個流程來看，有很多斷點導致客戶體驗的缺失。
為了滿足客戶需求，提升客戶體驗，保險公司需要以客戶為中心，從原來小範圍內的有限服務，轉變為以客戶為導向，全面管理。以全球領先的保險集團安聯保險為例，將原有的三條業務線獨立運作的業務線模式，改變為集前端客戶獲取和後端運營為壹體的* * *合作模式，整合三條業務線並建立客戶統籌管理機制，最終實現向端到端客戶視角的轉變。在這個過程中，企業建立了壹套以客戶需求為驅動的服務導向機制，包括建立客戶需求傾聽機制、客戶需求統籌管理機制、以客戶為中心的指導原則和日常運營管理監督優化機制，以支持成功轉型。
2.提供壹致的客戶界面，杜絕傳統客戶信息分散、服務標準不壹致的問題。
為了改善客戶體驗，方便內部管理，保險公司還需要統壹客戶界面，實施數據管理。傳統保險公司雖然在各個業務條線和渠道或多或少都有客戶信息，但受限於技術不足和跨線整合不暢，這些信息並沒有得到有效的溝通。客戶壹旦跨渠道，優質服務難以對接，客戶體驗受到影響。因此，為客戶提供統壹的客戶界面和標準化的服務是非常重要的。
統壹的客戶界面包含兩層含義。第壹，企業需要為客戶提供統壹的服務信息知識，包括產品類型、產品條款、業務辦理渠道和流程，並保證多個渠道對同類問題的回答壹致。其次，企業需要為客戶提供統壹的客戶信息數據，包括客戶個人信息、購買記錄、通訊記錄等。，保證多個渠道可以享受客戶信息的實時同步，體現服務的壹致性。
要實現統壹壹致的客戶界面，企業首先需要從內部隔離渠道，然後建立統壹的數據標準，包括數據口徑和統計方法。此外，他們必須確保不同渠道請求的數據源應該壹致，並確保多個渠道擁有統壹的數據目錄。
3、簡化流程，依靠新技術讓操作智能化，代替傳統的復雜流程。
簡化流程是保險公司發揮“集約型”效應的必由之路。傳統流程是基於現場授權、紙質授權、層層授權，流程前後有很多交互。以財險代理人的渠道理賠流程為例。在傳統流程中，僅授權這壹項，就會涉及保險代理人和後臺操作之間的多次往返。如果企業能夠將單據授權等操作步驟集中起來，那麽優化後的流程可以讓前後臺分工明確，多個交互可以壹次性完成，降低了成本，提高了效率。
利用新技術讓運營智能化，也成為保險公司提升運營能力的關鍵趨勢。壹家領先的日本人壽保險和醫療保險公司將人工智能(AI)光學字符識別(OCR)技術應用於客戶信貸業務獲取、保單管理和理賠管理流程，同時將機器人流程自動化(RPA)應用於審批流程，以提高智能操作水平。如今，新技術已覆蓋公司60%的運營業務，帶來約20%的運營成本降低。
4.最大化的專業享受和靈活調度，扭轉傳統模式下資源分散的局面。
如今，中國許多領先金融機構的業務版圖日益擴大。在這種背景下，更好地獲取資源已成為發展的關鍵壹步。有效的資源共享可以幫助企業高效地控制和利用客戶數據，從而最大限度地挖掘客戶潛力，為新業務打下堅實基礎，為老業務提供紮根條件，最大限度地集中資源配置，從而有效提高資源利用效率。
以全球領先的保險公司安聯保險為例，為實現專業享受和靈活調度，建立統壹的需求受理接口和任務分配平臺，可實現作業管理、客戶數據管控、集中分配和集約化作業，提高企業資源利用率。
5.經營要向產品化、專業化過渡，改變傳統成本中心的設置。
隨著內控制度的發展和業務的推進，保險企業的運營不僅要發揮成本中心的作用，運營的價值管理也應成為常態。在這種趨勢下，運營部門將成為內部和外部客戶的專業服務提供商。
運營的價值可以通過以下三種方式實現:壹是運營部門可以整合內外部資源，成為保險公司的信息資源中心；其次，可以從內部服務轉變為同時服務內部和外部客戶，將服務產品化，完成從成本中心到利潤中心的轉變；再者，可以不同於銷售部，有自己的收費方式和專屬品牌，提供有償服務。
卓越的運營轉型勢在必行。擁有多條業務線的全球保險集團已經建立了集團運營部門，以確保整體協調和資源共享。我國保險公司應及時參考上述方向，改變傳統經營理念，構建成本更低、效率更高的理賠體系。
如何升級國內保險公司的運營？
現在觀念變了，保險公司在實踐中應該盡快采取哪些措施？我們建議首先明確運營優化的目標。運營轉型是壹個持續的過程，其動力主要來自於商業模式的演進。在商業模式快速發展的今天，保險公司需要不斷思考運營變革，在客戶體驗、成本效率和質量風險控制方面設定新的目標。常見的量化目標主要是提高客戶滿意度、優化綜合成本、降低風險差錯率。在不同的發展階段，有效平衡三個目標之間的優先次序尤為重要。
在目標明確的前提下，以客戶為中心，從以下四個方面著手:整體界面、精益流程、資源共享、透明管理。
1，界面規劃
客戶界面是指為客戶提供服務的渠道的物理存在，包括電話中心、手機app或微信、門店、業務員等。客戶界面協調、信息交流與共享是卓越運營轉型成功的核心點，保險公司應給予足夠的重視。目前，雖然很多保險公司已經建設了線上線下多元化的客服界面，但各個界面的功能定位、相互引流和支撐以及界面建設的整體規劃仍需考慮。
BCG對保險客戶的調查顯示，未來客戶對線上界面的接受程度會更深，超過壹半的客戶願意通過線上平臺完成各種活動。基於此，我們認為移動端除了信息推送之外，還將承載更多的服務功能，增加客戶粘性，而其他界面將幫助移動端更好地完成各種復雜的活動。但目前大部分保險公司移動端多而雜，各業務單元快速上線，缺乏協調。壹些不成功的APP或微信公眾號沒有及時退出，給客戶造成了困擾。
如何優化統壹現有的客服界面？如何規劃要整體開發的界面？我們建議保險公司建立“五大機制”，重點關註“兩大關註”。
A.五種機制
產品體系:即保險公司在開發移動產品之前，需要提前明確移動應用需要形成什麽分類？不同產品同時上市有什麽關系？以建立產品體系為標準。
需求準入和退出機制:保險公司需要對移動生態圈的願景和實現順序有壹個清晰的規劃，做到有所為有所不為。企業在開發過程中，可以允許專業子公司或職權範圍內的職能部門根據需要開發移動產品，但同時也要建立相應的退出機制，設定產品效果驗收的時間節點，對效果不理想的產品盡快停止開發，防止不必要的投入。
質量控制機制:保險公司應從內容、功能、易用性、界面設計等維度控制產品質量，打造優秀的用戶體驗。這個機制也可以作為退出機制的重要參考。
資源配置機制:保險公司需要在開發、分銷和運維的資源投入上形成合力，避免重復投入造成的資源浪費。
部門協作機制:當出現問題和新需求時，各條線、各部門要建立高效的協作機制，必須打破部門之間的壁壘，做到快速響應、叠代。
第二，兩個問題
移動應用的開發能力:開發能力是決定正在開發的產品質量的關鍵因素，因此保險公司需要關註在當前的開發過程中使用了哪些領先的開發理念和工具。同時，簡潔的界面、簡單的操作和高效的後臺系統是移動終端被接受的基礎。
移動應用推廣和運營能力:增加用戶數量和使用頻率對提高移動產品的活躍度非常重要。因此，保險公司在產品開發和後期叠代的過程中，需要時刻思考如何提高移動應用的客戶流量和頻次。積分系統的建立也有助於手機界面的推廣。例如，澳大利亞的QANTASASSURE和澳洲航空公司Qantas聯合推出了積分計劃，其移動健康管理平臺通過積分鼓勵良好的健康行為，並將積分作為價值回饋給客戶，同時幫助客戶找到最合適的保險產品。
2.精益流程
流程優化的方法主要有六種:壹、流程是否簡化？第二，流程是否規範？第三，哪些流程環節可以通過集中化提高效率，節約成本？第四，哪些操作可以外包？第五，能否將更多的數字化、自動化手段應用到壹些工藝環節，甚至是機器人(RPA)、人工智能(AI)等先進技術？第六，管理能否更加優化，減少不必要的資源投入？德國安聯是流程創新的典範。在過去的10年中，NPS被用於監控客戶體驗，輸入流程優化的需求，並通過端到端的精益流程優化機制不斷實現流程創新。通過這壹努力，整個公司實現了約15-20%的成本節約。
3.享受資源* * *
資源集約共享是指通過資源組合的優化和資源投入的統籌安排，提高操作系統的整體效率。通過* * *，降低成本，提高效率，改善客戶體驗。隨著科技的進步，資源的享受不再局限於集團層面的物理中心建設。通過雲平臺的建設，可以實現邏輯集約化。
資源雲平臺的定義:基於網絡，以易於按需擴展的方式實現* * *享運營服務的平臺模式。對於客戶來說，這個平臺可以帶來壹致的體驗；對於公司來說，這個平臺可以保證資源的靈活配置，提高效率；對於企業員工來說，這個平臺可以精準匹配，最大限度地發揮員工的能力，提升員工的技能。
雖然在保險運營領域，“雲運營”的概念還沒有得到廣泛應用，但在其他行業卻早已有之。以滴滴為例，資源調度平臺幫助匹配乘客和司機達成交易。同時通過後臺時間、GPS定位等數據跟蹤分析乘客群體用車規律，進而服務於司機群體。該平臺也是壹個管理平臺，幫助管理車隊和司機。可見，需求協調、精準匹配、閉環管理是雲平臺運營的核心特征。
BCG項目的經驗表明，很多保險公司都有很多享受資源的機會:可以跨條線享受接口、職責相同的運營、簡單的基礎運營服務和客戶社區，促進卓越運營。
4.透明管理
運營工作很容易被“細節毀掉”，科學、細致、透明的管理是運營安身立命的基礎。現行運行指標體系以服務考核為目標，主要在宏觀層面反映工作成果，但仍不足以在數量上透明地反映運行效率。構建運營價值管理體系，需要從運營目標出發，以價值為驅動，將效率、質量、風控、服務、重點項目等核心運營指標層層分解，將不同層級的指標體系與管理層(集團、子公司、分公司、支行)和管理單元(運營管理相關部門、後臺中心等)的職責對應起來。)形成邏輯嚴謹、全面、數字化的價值。價值管理體系的形成是成本中心向價值中心過渡的基礎，沒有這個基礎談價值創造為時過早。
數據質量直接影響價值管理的有效性，因此運營價值管理體系的建設需要建立明確的運營數據收集和共享機制。目前，國內保險公司普遍面臨數據質量管理問題，包括分支機構或部門數據口徑不壹致，參數設置缺乏統壹標準和單壹負責人，系統中缺乏數據的“可采集點”，大量人工處理導致數據滯後。未來要提高運營數據的質量，需要從治理和技術兩方面入手。
在治理方面，運營數據的來源往往涉及多個條線和部門(運營、人力資源、財務、各條業務線等。).要成立跨線數據管理工作組，梳理運營數據，指定各“數據類別”的負責人，由他們牽頭統壹“數據類別”的定義、計算方法和獲取路徑。在系統上，根據數據負責人的要求，實現關鍵運營數據的自動化，包括更新、收集和報告；數據庫從每個生產系統中分離出來，並集成到壹個中央操作數據平臺中，以減少重疊。
除了以上四個方面，我們認為非常重要的是建立快速敏捷的運營優化體系，通過敏捷的項目團隊保證運營隨著商業模式的變化快速變化，通過專業分工實現運營的穩定，形成“雙速機制”，在變化和穩定之間找到平衡。
運營優化是壹場持久戰，我們堅信運營體系好的保險公司會越來越顯示出競爭優勢。
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