策劃是壹種跨學科的行為，因此作為策劃人就應該具有綜合能力。這其中具體包括：創意能力、創新能力、市場調研能力、組織能力、洞察能力、整合能力和執行能力。
創意能力
在當今的社會主義經濟條件下，市場是壹切財富的源泉。誰不研究市場，誰就將在商戰中敗北，而要在商戰中取勝，最大的法寶就是創意。
創意是腦力的創造性思維，是人們面對壹個具體問題所進行的異於他人、並導致新穎而有效地提出解決方案的思維過程，創意是鑲嵌在創造學、投資學、思維學、經營學、預測學、心理學皇冠上的壹顆璀璨明珠。在現代經濟生活中，創意之花處處爭奇鬥艷，芬芳襲人。要想懂得策劃，必須懂得創意。
創意作為創造性思維不是壹種單壹的思維形式，而是多種思維形式的總和。它不是壹般性的思維活動，而是壹般思維的繼承和發展，是對事物的本質發展、發展規律和事物的相互聯系更系統、更深刻、更全面、更新穎的發現、理解和把握。
創意是企業策劃人心智的最高體現，是企業策劃人駕馭知識、駕馭信息的整體能力。創意能力首先要求，策劃人必須運用形象思維描繪出企業策劃全局的框架，然後再用簡潔的語言描繪企業策劃的概要，並能夠充分把握人力資源、物力資源、財力資源、社會資源以及各種可以動用資源的變動趨勢和發展趨勢。
創意如同建築中的框架結構，是企業策劃的重要因素。創意是否合理，將決定企業的成敗。例如，微軟公司在1998年對陷入危機的蘋果電腦公司註資1.5億美元，使昔日的競爭對手的險情有所緩解，這壹創意震驚了世界的同行。那麽，比爾?蓋茨的這種做法的意義何在？
首先，他的這種創意旨在使微軟公司在商業性競爭中尋求新的能量補充。畢竟，蘋果公司曾經是壹家輝煌的電腦霸主，盡管元氣大傷，但其潛在勢力仍然不可低估，況且，許多電腦公司在蘋果公司乏力的時候，謀求與其合作。而微軟公司的壹些主要競爭對手，如IBM公司、Oracle公司、Sun公司，特別是網景公司都在借助和蘋果的合作來與微軟公司明爭暗鬥。因此，比爾?蓋茨的這種創意，有可能提高微軟公司經營的安全度。
其次，如果蘋果公司徹底垮了，那麽微軟公司操作系統軟件的市場占有率將達到約92%。按照美國《反壟斷法》規定，如果某壹個企業的市場占有率超過壹定標準，而且市場中無對應的制衡產品，它就要面臨反壟斷方面的調查。壹旦蘋果公司不存在，按反壟斷法，微軟公司就要受到美國司法部門和聯邦貿易委員會的質疑。如若這樣，微軟公司為這場訴訟要付出的費用將大大超過它能從蘋果公司讓出的市場份額中賺取的利潤。
第三，在網上瀏覽器方面，由於網景公司捷足先登，占領了大部分市場，微軟公司壹直在暗中尋求機會，試圖奪回自己在網絡電腦方面的優勢。現在，由於與蘋果公司的聯手，微軟公司就可以將自己生產的因特網搜尋器附裝在每壹臺蘋果電腦的包裝盒裏，用戶如果想用網景瀏覽器，就得自己去買軟件，自己安裝，很不方便。這就為微軟公司的因特網搜尋器增加了競爭獲勝的 籌碼。
最後，比爾?蓋茨的創意還在於拉蘋果公司入懷，以緩解其他大的軟件公司聯手開發的Java程序語言所造成的威脅程度。
可見，作為策劃人，創意能力是最基本的素質。
創新能力
策劃與創新就像壹對形影不離的孿生兄弟，任何高明的策劃都離不開創新。
市場變幻莫測，競爭日趨激烈，現代策劃者必須要善於從實際出發，敢於承擔風險，不斷創新。惟有及時抓住問題，解決問題，創造性地開展工作，才能使自己立於不敗之地。夜郎自大，固步自封，墨守成規者是不可能成為優秀的策劃者的，即使妳本人不是壹位非常有創見的策劃者，也應善於發現和運用別人的創造力。因此，可以說創新意識是現代策劃者的基本意識，創新能力是現代策劃者的最本質的能力。創新既不是想入非非，也不是關起門來苦思冥想所能得到的，重在創造性的思維。
創造性思維雖是壹種復雜的、高級的心智活動，但絕不是神秘莫測、高不可攀，僅屬少數的天才所有。
根據現代策劃的特點和要求，作為壹個出色的策劃者，要想策劃出超凡脫俗的經典方案，最為主要的是要沖破舊的觀念和習慣勢力的影響，尤其應擺脫以下幾個不良因素的制約和束縛：
1. 破除畏懼心理
人的創新活動在本質上是傳統的，而傳統的東西又總是比較強大的。這就特別需要策劃者去克服畏懼心理，壹往無前地去拼爭，在強手如林的策劃世界中爭得壹席之地。
2. 克服習慣勢力
思維定勢的積極面在於保持思維活動的穩定性和壹致性，表現為知識經驗的積累和思路的流暢；其消極面在於阻礙人類思維的靈活性，反映出思維活動的惰性和呆板，表現為思路的陳舊和狹窄。壹個策劃者只有利用其積極的壹面，克服其消極的壹面，才易於形成正面的判斷，產生出奇制勝的效果。
3. 相信自己，打消自卑
在創造難題面前，人之所以會產生自卑，其主要原因就在於對創造的本質缺乏正確的認識，過高地估計了創造活動的難度，過分相信已有的原理或結論。
在真正的創新活動中，人是沒有高低貴賤之分的，也沒有難以逾越的鴻溝。只要相信自己，敢於向權威和現實挑戰，善於思考問題，不怕失敗，就壹定能收到意想不到的奇效。
4. 擺脫怠情，勤奮自勵
從歷史上看，創新總是與勤奮者、勇敢者為伴。那些貪圖安逸而不肯吃苦，缺乏不達目的誓不罷休頑強精神的人，從來就沒有成功的。對策劃者來說，在仰慕創新者的輝煌戰果時，切莫忘記其過程的艱辛。要知道，創新者的每壹個進步，每壹次成功，都是血汗鑄成的。策劃者只有以不畏艱險的膽量和毅力，勇敢地接受人生的挑戰，不怕挫折，不怕失敗，盡心盡力地去參與社會競爭，才能為人類社會的進步作出自己應有的貢獻。
被西方傳媒譽為“藍色巨人救世主”的IBM公司總裁路易斯?格斯特納的創新能力使得IBM重振雄風，取得輝煌的業績。
綽號“藍色巨人”的IBM公司，鼎盛於20世紀80年代，曾經雄居於《財富》雜誌評選的世界500強的第二位，長期以來IBM執世界計算機產業之牛耳，被視為美國科技實力的象征和國家競爭的堡壘。但是，進入90年代，整個計算機產業的競爭格局發生了重大的變化，由少數大公司壟斷技術、瓜分市場的昔日美景已經散盡，個人電腦和工作站技術發展迅速。但IBM公司沒有及時進行創新，仍然固執堅持以大型主機系統為核心的經營戰略，錯失良機。從1991年開始連續三年嚴重虧損，1993年更是創下了美國企業年度經營虧損81億美元的天文數字。股東的信心嚴重受損，股價壹路下瀉，從1987年的175美元跌到1993年的41美元的最低谷。美國輿論稱之為“國家的災難”，就連剛上臺不久的克林頓總統也對此深表惋惜，這時的IBM已經到了最危急的時刻。前任總裁埃克斯引咎辭職，而路易斯?格斯特納臨危受命，接任IBM公司總裁職務。
這位靠經營香煙和快餐起家，對計算機外行的人，正是靠著不斷的創新，使IBM恢復了往日的輝煌。
他認為IBM公司最需要的是壹種遠見，而這種遠見來自於創新。他在接任總裁後，對人事、技術、營銷、合作等各個方面進行破舊立新。經過4年的努力，1997年IBM公司的營業額為785億美元，取得68億美元的稅後凈利潤(IBM公司易主的1993虧損81億美元)，股價也達到了空前的185美元的水平，比最低的1993年翻了4倍。由此可見，創新與不創新的差異。策劃人就應該具有捕捉信息和不斷利用信息進行創新的能力。
市場調研能力
策劃人活的靈魂就在於他能夠準確預測和善於把握歷史發展的機遇，不失時機地成為引領市場潮流的領導者。
市場調研能力是指策劃人對市場現狀的分析進而預測未來趨勢的能力。它要求策劃人要有深謀遠慮、未雨綢繆的戰略眼光。市場調研能力如何，會直接影響策劃的結果。
組織能力
組織能力是指策劃人能夠根據策劃本身的要求將策劃資源進行有機結合的能力。它包括對策劃人才的找尋、策劃資料的搜集、策劃方案的制定等，也就是對人、物、事實統籌安排。因此策劃經理人的組織能力是否強，將直接影響企業策劃結果。
具體來講，策劃經理人的組織能力包括了內部組織調配和外部組織協調，以此達到***同策劃、制作、實施的目的。
組織能力除了要求企業策劃人具有極強的組織紀律性和團隊協作精神之外，還要求企業策劃人必須具有較強的組織領導能力——統率力。在任何壹個企業策劃活動中，任何壹個人個人的能力總是不能夠代替所有人的能力；況且，個人能力再強如果沒有團隊的合作，也難以發揮作用，有時甚至會起到相反的作用。可見，企業策劃是壹項集體活動，需要策劃團隊中每壹個策劃人的通力合作，才能形成策劃效益——有效的策劃結果。
洞察能力
洞察能力就是指策劃人能夠全面、正確、深入地分析認識客觀現象的能力。企業策劃人的洞察力對於策劃結果的質量具有直接的影響。
策劃人應該具備統觀全局、全面分析的能力，具備能夠透過現象抓住本質以及著眼發展、科學預見的判斷能力。只有這樣，策劃人才能夠保證策劃的針對性，找到解決問題的關鍵所在，獲得策劃的成功。
“察人之所未察，見人之所未見”是對策劃人洞察力要求的具體描述，策劃人應該善於從過去和現在的資料文獻中發掘具有創意策劃的重要素材。
洞察力有時也被稱為對事物發展變化的敏感力和分析力，亦或稱為觀察力。這是策劃人應具備的最基本素養。
整合能力
策劃人不是比別人更高明，而是在於把各種資源要素整合在壹起，協調各方面的力量形成合力，達到策劃目的。必須學會使用“整合”這壹銳利的武器，去奪取最後的勝利。
記得壹位策劃人曾經給策劃下了這樣壹個定義：策劃，就是利用自己的頭腦將別人的金錢、別人的產品、別人的信息都歸己所用。正如被譽為“策劃之神”的美國百貨業巨子約翰?華那卡在實踐經驗中總結的成功策劃方程式那樣：
成功的策劃 = 他人的頭腦＋他人的金錢
這也說明作為策劃人，應該具有整合的能力。
策劃人的整合能力，基於他的理性思維能力，即在壹定理論指導下的系統思維，還在於策劃人對信息情報資源的大量、合理、高效的占有能力。所以策劃人的整合能力是有前提的，只有在他占有足夠多的信息，並且具有理性分析之後的合理取舍，才能使策劃活動具有創新性和創造性。
執行能力
俗話說得好：光說不練不是好把式。策劃人在構思之後，自然就應當采取實際的行動，策劃人不僅要勤於思考，更要敏於行動。有時實際操作能力甚至成為策劃方案能否成功的最後關鍵之所在，何況策劃不僅是搞出策劃方案，還必須設計出切實可行的操作流程和方式，尤其是基層的策劃人員必要時要指揮、監理甚至具體操作執行。
如果說作為總策劃或首席策劃，主要的工作是解決定性與定位的問題、考慮整體的戰略問題；那麽作為壹般的策劃人員，則主要是更多地考慮定量的戰術和具體問題，他們要參與許多實際的操作過程，如市場調研、信息收集反饋、廣告制作與監測、媒介的組合、銷售隊伍的培訓、營銷組合及推廣等。因此，“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，僅僅是空談成為不了壹位成功的策劃人員。 ..