現代采購模式有六大優勢:壹是可以擴大供應商比價範圍，提高采購效率，降低采購成本。二是使采購過程公開化。有利於進壹步公開采購流程，實現及時監控，使采購更加透明規範。三是實現采購業務的程序化操作。四是推進量化、科學化采購管理。五是實現生產企業為庫存采購到為訂單采購。六是實現從采購管理到外部資源管理的轉變。
特別是采用電商采購，提供了全天候、超時段的采購環境，即365×24的采購環境。降低了采購成本，簡化了采購流程，大大降低了企業的庫存，使雙方形成戰略合作夥伴關系。電子商務采購可以說是企業的戰略管理創新，充滿了無限的活力。
企業采購管理模式的轉變是由為庫存采購向為訂單采購轉變，減少庫存，加快流通；從采購商品的管理到供應商的管理，建立戰略聯盟，形成供應鏈管理；從傳統采購模式向現代采購模式轉變，以公平、公開、公正的原則降低采購成本；采購管理從企業的壹般性問題提升為提高企業應變能力和競爭力的戰略性問題；優化企業管理資源，實施流程再造，設立統壹的采購部門，配備精明的采購總監。全球采購系統是壹種電子商務采購模式，企業要進入全球采購系統，就要熟悉和掌握電子商務采購模式。電子商務的產生和發展與物流和采購活動密切相關。電子商務的出現從根本上改變了傳統的采購模式。在現代市場經濟條件下，有三種采購方式可以進入電子商務，即政府采購、企業采購和個人采購。無論是B2B(企業對企業)、B2C(企業對消費者)還是C2C(消費者對消費者)，無論是國際還是國內。
支付系統；3)進出口貿易通關制度；4)現代物流系統。對供應商的評價主要包括價格、質量、交期、服務四個方面。此外，還要考察供應商所處的環境，即跨國采購的四個基本要素，即價值流、服務流、信息流和資金流。
例如，麥德龍跨國連鎖集團對如何成為其供應商提出了四個基本要求，即:第壹，必須有完善的供貨體系和商品許可證。第二是公平和道德的貿易(可靠的商品供應，有保證的商品質量，以及對長期業務發展的承諾)。三是商品流通能力(將商品運送到指定商場的能力和使用指定物流公司的意願)。四、產品規格符合麥德龍要求(質量保證、定價合理、風格獨特、支持廣告和促銷活動)。
同時，麥德龍還回饋供應商四大福利:壹是提高供應商商品的包裝、外觀、質量標準；二是幫助供應商的產品進入國內和國際市場；第三，雙贏的夥伴關系；第四，尊重廠商合法的品牌權益。以IBM為例。IBM已有90年歷史，年銷售收入超過900億美元，全球員工30萬人。2001，全球采購金額45億美元。IBM提出了采購的五大要素:第壹，持續提供兼具成本效益和競爭優勢的采購系統。二是建立和維護完善的供應商網絡。第三，創造性地開發和應用電子采購系統，確保在世界上的領先地位。第四，核心是提高對客戶的服務水平。五是吸引和培養壹流的采購專業人才。
IBM堅持以采購為核心，驅動財務和物流系統。有四項普遍公認的采購規則，即《聯合國采購示範法》、《世貿組織政府采購協定》、《歐盟采購指令》和《世界銀行采購指南》。加入WTO時，中國政府沒有參加WTO政府采購協議。然而，中國政府承諾，到2020年，中國將向亞太經合組織成員開放政府采購市場。聯合國采購和企業間的國際采購都是按照遊戲規則進行的。
以聯合國采購為例，1998年為30億美元，2000年為40億美元，2006年5438+0年為50億美元，2002年為10億美元。采購範圍涵蓋運輸車輛、包機服務、通訊設備、辦公用品、電話及軟件、專業儀器、各種工具、救災物資、醫療設備、農產品、食品、藥品及服務等諸多領域。在經濟全球化和信息化時代，企業的綜合素質主要體現在時間(T)、質量(Q)、成本(C)、服務(S)和柔性(F)五個方面。這裏的“時間”是指對市場的反應速度。但要做到這五點，主要還是看創業者的素質。在壹定的環境下，壹個充滿活力和創造力的企業家決定壹切。海爾就是壹個典型的例子。作為制造企業，海爾壹方面建立了全球采購體系，但其產品也被很多企業納入全球采購體系。並讓自己進入良性循環。這與以張瑞敏為核心的企業家團隊密切相關。海爾集團從1998開始進行流程再造，成立物流推進總部，實行統壹集中采購。采購人員從1000多人減少到100多人，供應商數量從2336家優化到840家。2002年，全球500強供應商中有44家是海爾供應商。隨著采購制度的改革，采購成本在1999年減少了5億，在2001年減少了7億，在2002年減少了654380億元。同時，海爾的許多產品被許多跨國批發商和零售商購買並進入全球市場。