我壹直認為在企業從事管理變革，無論方法或形式再怎麽多種多樣，最終無非從兩種角度入手：壹種是基於企業效率視角進行的各項組織變革；另壹種是基於利益分配角度來進行的管理改革。除這兩種沒有其它能夠作為企業管理變革的強烈動力。我相信這句總結對於有壹定工作經驗的HR或管理才能體會到。
企業的薪酬體系是最直觀的利益分配體現， 所以在企業裏涉及到薪酬體系的改變，都是高度敏感而又十分重要的變革。那麽薪酬體系該如何設計呢？接下來，我用簡單易懂的方法結合實際案例來說明。
（備註：過往的文章，我壹直用A公司進行舉例說明，但這次我改用曾經壹家美業連鎖企業東家進行舉例說明，按慣例為保護公司隱私，我用B公司代稱。我舉例中有提到時間結點，均是我當時在職的時間結點。）
壹、確定薪酬設計的總目標
對企業來講，薪酬體系絕對不是無端端要改變它的，我以前說過任何管理措施都是要為企業實現某種目標而服務的，薪酬體系也壹樣。不同的企業、在不同的發展階段，以及它面臨到的處境不同。那麽它的薪酬設計目標就不同，所以 薪酬體系絕對不是壹種固化不變的東西，而是要根據企業發展情況有效地進行調整，以達成企業最終目標。
有些企業要進行薪酬設計是因為企業過往薪酬體系設計得不科學，造成現有的人員感到不公平，員工覺得自己付出與得到的不對等，那麽薪酬體系設計的目標是為平衡員工利益分配，達到穩定團隊人心。而有的企業則是因為經營績效不好，員工缺乏動力，旱澇保收、壹潭死水，那麽這時 制定薪酬體系的目標就是： 通過薪酬這個杠桿來撬動員工積極性，產生多勞多得的價值驅動力。
案例說明1：
B公司是壹家以經營高品質美發沙龍連鎖、美發技術培訓教育、品牌特許加盟主營業務的壹家企業。有直營連鎖店十幾家、培訓公司壹個、特許加盟店幾十家、托管店近十家。公司的人力資源分兩大主體結構，直營門店是以美發技術人員以及銷售人員為主，他們的工資結構基本上是底薪加提成，簡單直觀。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓講師、產品人員、後勤職能部門人員等崗位，薪資結構有固定工資的、有基本工資加績效的，也有基本工資加提成的。
近幾年公司遇到的問題是，直營店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。公司HR經過調查了解到，主要原因是這些年勞動力越來越缺乏，再加之90後越來越多不願意幹辛苦活，門店的技師助理基本工資太低了。但其實總體來講，壹個優秀的技師月薪過萬的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份。可是這種工資結構放在幾年前還是行的，今時今日許多人像90後就是看基本工資，不太看提成。
而公司總部辦公室的各事業部門銷售人員之前靠拿提成，但由於現在新客戶開拓慢慢萎縮，客服人員通過售後服務反倒帶動了很多客戶轉介紹。銷售人員在前面再拼命開拓竟然還不如客服人員的客戶介紹。所以銷售人員賣不了課程，沒什麽提成， 紛紛要求轉客服工作。
經過全面深入地分析，鎖定了當前主要問題：薪酬體系要重新進行設計。目標就是做壹個與時俱進的薪酬體系，能夠解決當前員工利益分配問題，提升員工積極性、激勵員工創造價值、降低員工招聘的難度等目標。
二、崗位分析與薪酬調研
崗位分析不僅用作於招聘、績效，也還可以用於薪酬體系設計。在薪酬體系設計過程中，崗位分析是為薪酬調研服務的。著重在於崗位的工作量、工作價值、市場稀缺程度等方面進行分析評估。關於崗位分析我在之前發表的文章裏有寫過，在這裏就不詳細展開如何做崗位分析了。
薪酬調研要從企業內部與外部兩方面展開。內部則是對現有員工的薪酬狀況進行調研，了解員工薪酬的結構、標準是否具有激勵性，還要結合公司人力成本費用與盈利狀況進行綜合評估；外部調研則是了解同行同類型各崗位的薪酬標準、薪酬結構。具體方法：內部調研可以用員工問卷，再結合財務相關數據進行；外部調查可以利用招聘網站相關數據，以及同行打聽等方式進行。
案例說明2：
B公司做薪酬調研，我壹方面聽取部份心態較好的員工反饋，做了壹些員工問卷進行了解；另壹方面從財務數據上了解。首先對比同類崗位員工工資的差異，發現除銷售崗位外，其它文職崗位同類崗位工資很接近，差異性很小。好處是相對公平，但壞處是壹潭死水，沒什麽活力。運營部專員與人事部專員工作工資差不多，產品部助理與人事專員也差不多，各自工作雖然不同領域，沒有可比性，但都是技術含量低，可替代性較高。
銷售性崗位的工資像招商人員、教育部課程銷售、還有直營門店的發型師、技師等崗位，則工資千差萬別，從薪酬結構、底薪標準各不相同，提成標準也因不同店各自不同。好處是靈活，但壞處是不公平，且嚴重不科學。很多人要求調店，去提成高的店。所以店裏的人才動蕩不安，越差的店越差。總部辦公室也壹樣，招商發展不順利，許多招商專員要求轉去賣課程等現象。前面說的客服人員坐在辦公室比外面跑的銷售人員要收入高，實際績效也更好。
經過同行了解其它同類型企業薪酬結構與標準後，各式各樣。我覺得其中壹家X公司的薪酬體系很合理，而且該公司的發展階段比我們現在B公司的發展階段要前些，基本上實現了直營店股權完全下放，員工持股總額高過公司，但公司的控制力還是很強。總部方面也實行了類似阿米巴模式，事業中心趨向獨立核算、自負盈虧了。但我評估當前階段，B公司還達不到實施這樣水準的條件，所以壹步步來，首先要從公司目標與員工年薪掛鉤開始。
三、根據公司目標設置崗位全年收入總額基數
企業的效益跟員工收入掛鉤，不是壹句空話。我壹直以來就是真正奉行這條基本信念的。人力資源規劃的時候就要充分考慮到企業全年目標與人力資源成本因素。制訂年度人員需求計劃時，必須結合全年目標與人力成本的投入產出價值評估來進行科學設計。總體來講，公司按年度進行目標計劃，那麽主要崗位也要按年收入來規劃薪酬體系。
案例說明3：
B公司XX年全年總銷售目標為1.XX億， 其中直營店9XXX萬、加盟連鎖事業5XXX萬、托管事業XXX萬、教育培訓事業XXX萬、美發護發產品事業（直接銷售，不算通過其它方式銷售）XXX萬，全年利潤目標為XXX萬，人力總成本控制在XXX萬。
直營店管理人員年薪規劃：?直營店按各店業績， 提成總額的X%為本店店長還有各主要管理人員的全年收入，其中店長全年收入XX萬、各主要管理人員全年收入XX萬，當然總收入會跟店業績直接掛鉤。計算下來，直營店如果完成了全年總目標的話，那麽店長收入大約25至50萬之間，主要管理人員全年收入15萬至30萬之間。?
公司各事業部門主要負責人年薪規劃：?各事業部主要負責人的收入跟該事業部全年目標掛鉤，不同部門的目標不同，但全年收入總額直營事業運營總監監督外，其它人都為35萬元，超出目標後有獎。可能有人覺得奇怪，這裏為何設置成固定數額，而不按各事業部銷售額計算呢？因為公司除直營店事業與加盟事業稍成熟些外，其它的事業都在發展初期，還在虧損狀態，無法按業績計算，公司必須要用成熟業務養活新業務領域，但是35萬總額基數是跟目標掛鉤的，如果沒有完成目標，會拿不到35萬，只能根據實際完成率來計算。
通過系列評估與計算，對各事業部負責人、以及主要管理人員，還有各直營門店負責人、主要管理人員的全年收入總額進行了確定，並制作成軍令狀，白紙黑字簽押，壹方面是增強員工信心，守護承諾。另壹方面也是人力資源部作為今後薪資糾紛調解的依據。
四、設置合理的薪酬結構
薪酬結構的設計，不是簡單地對工資進行拆分，而是要合理地導向公司的目標或價值觀，薪酬結構可大致分為三個大類別：
1. 基礎工資類
如 基本工資、職務工資。 銷售人員的所謂保底工資等都是屬於這類。 特點是這類工資是保障員工最基本的生活需求，但這個需求不是根據員工自己個人的情況，而是考慮社會成本與公司實際狀況設定的，它不能低於當地最低工資保障。從公司的角度來講，基礎工資相對容易預算，也是相對可控。它的不足之處就是相對僵化，不能體現價值分配的原則，基礎工資比例設置過高會造成團隊沒有上進心，沒有戰鬥力。但基礎工資設置比例過低就會造成招聘難、留人難。
2. 績效類工資
如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅以及其它。 它的特點是該員工為企業貢獻了相對應的價值後，按承諾要給的回報。它無定態，唯壹的評判標準就是完成預定目標情況。績效類工資的特點是非常不穩定性，對於企業來講它的支出可以不作為成本來看，因為它的付出與企業的利潤成正比；對員工來講，體現多勞多得的價值分配原則。科學合理的績效體系，能夠促進企業價值的追求。它的不足之處就是管理體系、績效管理體系的設置如果不科學，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業發展。
3. 福利類工資
這裏福利類又分為法定強制福利， 如社保五險壹金、高溫補助以及其它必要補助，也包含企業自願給予員工的非法定福利，如商業保險、通訊補助、交通補助、節假日津貼，以及其它等等。 福利類工資是公司人力成本之壹，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。那是不合理的！福利類工資代表著企業對員工的投入與付出，壹般來講，福利類工資越多的企業，人才吸引力就越高。妳看公務員就是個明顯安例吧。福利類工資的特點是更加穩定可控，基至是唯壹主動權在企業方手中，除法定強制福利外，其它可給可不給，給多給少都掌握在企業方。福利類工資更多是體現為企業文化的表現，所以從財務角度是純成本投入。它的不足之處就是成本管控，而且很難量化觀測付出成本後能夠得到什麽樣的回報。
薪酬結構的策略非常重要，以上三種薪酬結構如何運用呢， 總結有以下6種方式：
①? 低底薪 ?高績效 ?好處是銷售結果導向性企業 ? 銷售周期短 ?見利快 ?
②? 高底薪 ?低績效 ?強調人才保留 ?強調團隊組建 等穩定性的企業
③? 高底薪 ?高績效 ?外資企業 ?高盈利企業
④? 高底薪 ?低績效 ?高福利 ?國營企業 ?事業單位
⑤? 低底薪 ?低績效 ?高福利 ?公務員 ?體制內
案例說明4：
在B公司，我制定的薪酬體系制度中，全面統壹規範了薪酬結構，對每個薪酬結構組成部份進行了定義以及確定它的適用崗位，從高管到最基層的員工都有相對規範，還詳細列明各個不同崗位的薪酬結構是如何組成的。同時，取消了壹切由領導拍腦袋想出的五花八門的薪酬結構方式，還有取消了壹切特殊補助。
之前B公司有壹些莫名其妙的補助，比如有個員工需要每天早上提早半小時過來開門，給她每月300元的開門補助。公司教育培訓中心核心室因為涉及到機密，不準清潔工打掃，由個別員工下班後進行打掃，所以也給打掃的員工每月360元補助。還有采購人員自帶車上班，要每個月給予1500元加油補助。更離奇的是，找不到合適的補助名稱，就統壹叫特別補助。
我弄清楚以上這些情況後，考慮到員工實際的情況，也不可能取消。如果公司再另外請人更浪費成本，於是折中壹下，都統壹納為“額外工作補助”。對這項補助的定義為因超出該員工職責，並且需額外工作時間或付出員工自己金錢的公司事務，公司對其進行適當的補助。該“額外工作補助”需要申請，其標準與金額由用人部門提出建議，人力資源部審批並交財務部備案。?並且明確“額外工作補助”必須是員工在執行這些額外工作的期間享有，停止額外工作同時停止享有補助。
五、確定各種薪資標準
規範了薪酬結構後，剩下的事情就是要確定各種結構薪資的標準。比如基本工資該怎麽定？績效薪資標準怎麽定？福利類工資的標準怎麽定？
1.? 基礎類薪資標準的確定。 首先要依據年薪總額基數，再以年薪基數的壹定量百分比平均分配到12個月。這就得出壹個數據作為中位值，結合等級薪資，再設計壹系列上下標準。
2.? 績效類工資標準的確定。 有兩種方式，銷售直接按業績提成即可，而管理崗位則根據年薪總額相對應比例作為標準數量，再根據該人員完成目標的考核結果而計算實際績效類工資。
3.? 福利類工資標準的確定。 沒有壹定固定標準，主要根據企業的承受能力，依據財務預算進行設置即可。
案例說明5：
B公司主要管理崗位都是按年薪總額基數來確定基礎類工資、績效類工資標準的。比如上文講到薪資結構，某事業部負責人年薪基數35萬元（其實這個35萬是指他完成了該事業部全年目標後的總額，簡稱“年薪基數”）。那麽他的基礎類工資工資標準、績效類工資標準都該如何設計呢？
1. 該員工基礎類工資、績效類工資根據年薪基數相關比例來確定。
我們經過評估，並與他溝通協商好了，他的年薪總額基數其中50%作為基本工資發放，這部份是實際的，剩余50%作為績效類工資發放（其中年中各季占20%，年底占30%），但要與目標掛鉤。
2. 該員工基本工資標準是多少？ 基本工資等級又如何設計呢？
年薪基數35萬乘50%，得17.5萬，再除12個月，大約14500元/月。
可能有同學要問了，以上基本工資14500元/月就從此固定了嗎？那新入職的總監也是這個工資了嗎？不是的！基本工資也要設立成等級，這裏有職等與職級兩種東西。總監崗位在B公司是屬於B等崗位，但B等崗位也要分5級，這裏假設以14500元為中位值，上下浮動幾個值，B等1級12000元，B等2級13000元，B等3級14500元級（也就是中位值），B等4級16000元，B等5級為18000元。級差並不是非常固定的，而是有階梯式上升。等級薪資不影響工資總額，但會根據年底績效表現來調整等級基本工資，並且也會跟明年目標的設定有更大關系，等級越高目標也會越大。
3. 該員工基本工資今後如何評定？
基本工資的評定，在剛入職時依據崗位勝任力測評結果來進行。工具就是《崗位勝任力評估表》，該評估表依據崗位勝任力模型相關標準，對該員工進行崗位評估而得出等級。該評估由員工上級、人力資源部來***同進行，高管崗位需要總經理參與評估。員工轉正後基本工資等級的評定就要依據績效考核的結果了。在B公司連續兩個季度為不合格要降壹級，連續三個季度或者壹年度有三個季度績效都達到優，可升壹級。全年完成目標直接升壹級；全年完成目標不足80%，降壹級；全年完成目標不足60%，可能考慮解除勞動合同或調崗處理等。
4. 該員工績效工資標準如何設計？
季度績效獎金基數：年薪基數35萬乘以20%除以3個季度（最後壹個季度與年底壹同發放），每個季度績效獎金2.3萬元左右作為季度績效獎金基數。年終績效獎基數：35萬乘以30%，得10.5萬作為年終績效獎金基數。獎金基數並不等於實際拿到的獎金，而是作為獎金計算的基數。實際獎金＝獎金基數乘以實際完成率，超出目標也同樣按基數計算得出獎金；低於60%則沒有獎金。
六、編制薪資體系相關文件
上面就薪資體系設計的各大事項都完成後，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設計系列標準流程進行規範下來，內容很多.
至少要包含以下內容：
1. 薪資體系的目標與原則。
2. 薪資體系的適用範圍。
3. 薪酬結構的組成與定義。
4. 各崗位的薪酬結構與組成。
5. 基本工資的等級評定方法與流程。
6. 基本工資的計算方式。
7. 加班的認定與加班工資的計算方式。
8. 績效工資的計算方式（這裏只講績效工資計算，不講績效如何設置或考核，那是績效體系制度文件中詳細規定的）。
9. 各崗位福利與補助標準以及相關規定。
10. 各類有薪假期標準以及休假規定（這裏休假規定並不包含請假審批流程，那是考勤制度與流程規定內容）。
11. 工資的發放時間與程序。
12. 工資核算有誤的申訴與處理流程。
附件表格：
1. 公司各崗位職等職級明細表。
2. 公司職等職級基本工資標準明細表。
3. 崗位勝任力測評表。
關聯制度與關聯表格：
1. 公司績效管理體系相關制度。
2. 公司績效考核相關表格。