& lt/SPAN>。壹.導言
酒店業是中國最早對外開放的行業之壹。自20世紀80年代以來，外國資本進入中國的酒店業，現在由外國投資者管理的中國酒店數量相當多。引進國外酒店管理集團的管理也是中國酒店業自我成長不可或缺的壹步。外資管理酒店是指外商獨資、中外合資或中方投資者獨資並由外商管理的中國酒店。國外酒店管理集團起步早，管理科學，管理制度和運作模式先進，是壹筆寶貴的財富。中國的酒店正處於快速成長的過程中，需要先進的理念來引導。再加上中國入境旅遊市場的快速發展，由外國人管理的酒店可以更好地為外國遊客提供服務，讓他們感到友好和安全。所以國內很多中高星級酒店都選擇了國外的酒店管理集團來管理，外國人管理的酒店在國內也取得了不錯的經營業績。
作為中國旅遊業改革開放的重要標誌之壹，涉外飯店經過近20年的發展，已經從嘗試性發展進入了成熟運作和快速擴張的新時期。這些酒店實現了從只關註外賓市場到國內國際市場並重，從大城市到二級城市，從沿海地區到內陸地區的轉變，開始對中國酒店業產生全方位的影響。外商成功經營酒店的原因不僅在於優惠的政策，還在於充分利用人力資源獲取競爭優勢的策略。目前，中國大陸有幾大由外方管理的集團酒店，如香格裏拉、假日、喜來登、萬豪和希爾頓。它在人力資源管理方面的經驗值得我們學習:
首先，用人制度更加靈活科學。在地方政府的支持下，國際範圍內對外資管理酒店的人才招聘基本沒有限制，而且因為實行合同制，人員的招聘和解聘更加靈活。特別是受裙帶關系影響較小，人事安排更科學。
其次，國外管理型酒店普遍重視員工的培訓。幾乎所有外資管理的酒店都有獨立的培訓部門，有的還成立了專門的培訓學校或聯系國內外相關機構對員工進行培訓，希望通過培訓提高員工的素質，從而提高酒店的競爭力。
第三，在員工待遇方面，外資管理酒店略顯優厚。首先，支付給當地員工的工資基本高於或等於行業平均水平。其次，更容易根據自己的經營業績對中國員工的激勵計劃做出決策。而很多中國人管理的酒店，因為投資的主要原因，往往需要上級批準，企業很難自主決策。
第四，人才本土化戰略成功實施。上世紀80年代初，中國幾大酒店集團的外籍員工人數高達150人，占員工總數的10%。20世紀90年代，隨著中國管理人才的成熟，許多外資管理酒店成功實現了人才本土化，成為外資管理酒店保持競爭力的核心戰略。
雖然由於實施了成熟的人力資源管理政策，大部分由外部力量管理的酒店在中國大陸市場取得了很強的競爭力，但外方管理的酒店人力資源在實際管理中仍存在壹些問題:
第壹，文化差異導致的薪酬模式難以執行。個人績效獎勵制度是國外酒店業的普遍做法。它以對員工績效的有效考核為基礎，實現薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，最大限度地調動員工的工作積極性，充分發揮員工的潛能。然而，中國大多數員工對目前與工作掛鉤的薪酬模式感到滿意。由於中國傳統文化的影響，中國人認為人際和諧非常重要，這種平均主義的分配模式只能維持和諧的人際關系，而個人績效工資制度可能會破壞這種和諧，因此其實施受到阻礙。
二是員工素質低導致的服務質量問題。雖然我國酒店從業人員的素質有了很大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店從業人員的素質和技能還遠遠達不到要求。主要原因是員工學歷普遍較低，沒有掌握必要的技能，比如外語；而且由於傳統觀念的影響，大部分員工對自己的工作沒有認同感，認為自己是服務行業，缺乏相應的職業道德和職業素養，導致服務態度和技能不盡人意——因此，酒店員工的素質亟待提高。
第三，員工跳槽導致的人才流失。由於外資管理酒店用人制度的開放性和靈活性，員工流失率壹直很高。雖然在90年代有所下降，但還有壹個現象令人擔憂，即流失主要集中在中高級員工中，尤其是大學生跳槽的比例很高，導致很多酒店人力資源部門在招聘員工時更傾向於職業院校學生而不是大學生。這對於員工素質不高的酒店行業來說無疑是雪上加霜，這是壹個惡性循環。
第四，中國管理人才真正成熟還需要很長時間。雖然很多中國管理人才擁有豐富的實踐經驗，但由於受教育程度普遍較低，他們的決策能力、管理能力和整體戰略有待進壹步提高。特別是缺乏有海外學習和工作經歷，對東西方制度和文化有深刻理解的高級人才。此外，壹些員工
第五，員工培訓往往達不到預期效果。大部分員工都不會主動要求培訓，只是根據酒店的安排參加，這必然會使培訓流於形式，很難達到預期的效果。只有從根本上解決訓練隊伍的構成，訓練內容，訓練計劃的安排。滿足員工對培訓時間、內容、形式的需求。為了調動員工參與培訓的積極性，為酒店發展培養合格人才。
6.文化差異導致的管理摩擦。外方管理酒店中外籍員工的關系
總的來說是和諧的，但也有壹些文化差異造成的問題。幸運的是，外籍經理在國際任務中接受跨文化培訓，將文化差異導致的矛盾降低到較低水平。
科學的人力資源系統理論假設人天生勤勞，在個人才能發展不受限制的正常環境下，人可以主動、獨立、自立，員工蘊含著豐富的智慧和創新精神來解決組織面臨的各種問題。在這種假設下，簡單來說，酒店留住員工、最大限度激勵員工的動機可以概括為:合理的薪酬、有前途的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，鑒於以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應特別註意以下幾個方面:
首先，領養
第二，將核心能力植入人力資源系統，徹底改變傳統的薪酬設計理念。傳統的薪酬制度只能消除員工的不滿，卻無法達到激勵員工的目的。因此，薪酬應該與能力和工作績效掛鉤，以激發員工的工作動力。首先要明確酒店的經營策略。例如，假日酒店的經營策略是
第三，員工職業生涯規劃。酒店要為每個員工設計職業發展規劃；特別是對大學生等高素質人才的職業發展要有明確的規劃，讓他們看到未來的發展方向和目標。招聘時要選擇有潛力、熱愛酒店工作的大學生，根據他們的性格特點和興趣愛好分配到某個部門，給他們壹段時間的基層工作鍛煉。如果他們達到壹定的指標，通過考核，就可以晉升到壹定的職位。這樣，通過不斷的磨煉和培養，他們壹定能為酒店打造出優秀的管理人才。國外的管理公司也可以提供壹些海外培訓經驗，這樣的職業發展規劃當然會受到大學生的歡迎。例如，美國假日集團在孟菲斯建立了假日酒店大學，假日集團的經理必須在這裏
第四，交叉訓練。交叉培訓是員工通過接受額外的服務技能培訓來滿足壹種以上工作需要的培訓方式，已被越來越多的西方酒店視為保持人員素質優勢、提高服務質量和競爭力的重要手段。交叉培訓的實施將有助於酒店更有效地控制成本，在旅遊旺季業務量突然增加或員工生病、休假、客戶額外需求時，及時彌補酒店的崗位空缺。同時也可以降低員工的跳槽率。因為壹方面，員工喜歡培訓帶來的挑戰，減少了長時間重復同樣工作帶來的厭倦感，增加了新鮮感。另壹方面，員工壹專多能，效率大大提高，節省了人力資本，工資上漲。在采用交叉培訓管理模式後，萬豪酒店集團實施了大規模裁員政策，減少了30%的管理職位，降低了人力資源的投資成本，年凈收入增加了6543.8+0億美元，優化了員工規模。在威斯汀酒店實施交叉培訓後，高素質的員工和優質的服務得到了客戶反饋的證實:82%的客人有再次入住威斯汀的計劃，87%的客人準備向他人推薦威斯汀，這無疑驗證了交叉培訓的可行性和高效性