“突破、防禦、援助”——中國廣電媒體的競爭生存策略
各位朋友，這兩天有幸聽到央視兩位領導和兄弟電視臺的朋友對品牌管理的介紹。重慶廣電集團作為壹個兩件事都沒有做好的新興團隊，在管理和品牌方面還沒有給我們呈現成熟的經驗，但我們感受最強烈的是，中國廣電傳媒目前的競爭態勢和競爭生存策略的選擇，也算是我對本次大會的問題管理和品牌迫切性的體會。
事物是生存發展的必然規律，在追求與客觀環境和諧的過程中，處於主體之間，處於主體要素之間。沒有競爭，就意味著壟斷和保守，這就是退化和老化。在競爭中，我們的廣播電視媒體面臨著矛盾和挑戰，同時也使我們充滿了生機和活力。中國廣播電視媒體之間的競爭始於90年代中期，造成這種競爭的社會條件有四個。
第壹個條件是，在20世紀90年代中期，小規模分散的資源配置格局已經完全完成。我國的廣播電視資源開發經歷了四次大的行政放開，第壹次推動了廣播電視的普及，形成了壹級政府、壹級廣播、壹級電視臺的格局。中國電視的殘酷競爭已經很激烈了，跨區域的競爭也是因為衛星節目的原因分析。第二，國家廣播電視媒體由以前的平衡撥款變為事實上的自負盈虧體制。第三，引入收視率調查機制。第四，發展社會主義市場經濟體制。
當時在競爭中，我們不是靠這裏的節目質量，更不是靠管理，而是靠行政權利給我們的資源優勢。誰的電視資源多，誰的資源就多。本世紀以來，由於體制改革的推進、新技術新媒體的發展以及內容生產市場的相對開放，市場競爭出現了三個新特點。第壹個特點是傳統媒體的跨區域競爭擠壓了當地的區域市場。壹方面，我們很欣慰也很緊張地看到，央視憑借科學的管理、獨立的實力和資源壟斷，在全國市場上的競爭力越來越強。而我們統計了壹下央視在省會城市的市場份額，065，438+0.62%今年是365，438+0.62%，今年上半年增長了36.65，438+06%，達到365，438+0.965，438+0。另壹方面，省級衛視之間的競爭是非常激烈的，因為有壹種流行的說法，排在全國五大省級衛視之外的衛星頻道，不可能有全國性的競爭優勢，也不可能獲得全國性的廣告資源，仍然是地方性的頻道，所以衛視之間的競爭延續了我們多年來泛熱、同質化的特點。今年，這壹特點體現在電視劇首播權的搶購、海選的競爭和欄目劇的模仿上。
第二，新興媒體通過跨行業競爭接管了傳統市場。現在數字電視、網絡電視、車載電視、手機電視、專業電視蓬勃發展，傳統電視的受眾正在迅速分化。傳統電視的壟斷優勢被打破。現在全國電視機超過165438+億臺，手機約4億部，獲得網絡視頻節目牌照的企業有103家。第三，節目制作多資本競爭圈占內容市場。應該說，中國的內容市場是壹塊非常誘人的蛋糕。據統計，各省市臺共有2300個頻道，總播放量為1，654，38+0，065，438+0，000小時。另外，縣級的頻道大部分都沒有經過廣電總局的審批，全國播放量也就兩千。2005年，中國社交媒體和社會機構的生產能力僅為21.2萬小時，僅達到播放量的10%。所以內容市場是壹個大蛋糕，應該是我們傳統電視媒體產業轉移的大倉庫。但是社會機構的發展非常迅速，到2006年底已經發展到1304。與此同時，外國內容制作人以各種方式進入中國大陸。例如，最著名的國家地理探索頻道每年為中國大陸媒體地下宮殿制作數百小時的紀錄片，現在它正在積極尋求更深層次的合資和合作，這是本世紀以來這壹階段競爭的三大特點。那麽這個階段的競爭與上個世紀的競爭有著不同的特點。這壹階段的競爭以開放和市場化為特征，也給我們傳統的電視媒體敲響了警鐘。
面對這種形式，我們傳統媒體應該及時改變發展的戰略思路，我在集團內部提出了“三轉”的口號。第壹，傳統電視媒體必須改變自身的發展方向，以公益為主，運營為輔，專項公益與運營相結合，堅持以公益為導向，運營為用，將運營的理念和模式貫穿於決策的全過程，以運營為杠桿實現兩個效益的最大化。為了成為我們的經營型、產業型，在大力推動產業發展的同時努力提高媒體的競爭力，我們應該以本體為主，以外延為輔，本體和外延並重，堅持融合與多元，開放融合，讓廣電參與市場競爭，實現投資主體多元化，建立廣電控股的多元體制和混合經濟模式。
第二，我們需要轉型，也就是我們現有的模式要改變。在發展模式上，要改變自播、自給、自娛的傳統生存模式，大力推進制播分離，努力實現社會化生產和市場化運作。傳統媒體要實現從自播到多媒體內容提供者的角色轉變，組建以內容生產、發行、傳承、傳播、衍生開發為主題的媒體集團，同時實現節目本身的源頭。這個觀點就是我們的傳統媒體，它應該既是多媒體的內容提供者，又是多媒體用戶的信息前端。
第三是體制轉型，內部體制轉型。以傳播為中心，轉向以市場為中心，以受眾為中心，以管理為中心，以革命精神構建內部競爭創新機制。我們應該堅持專業化分工和綜合管理。在堅持成本核算、按勞分配和市場目標考核的基礎上，通過機制創新，構建直接面向市場的多元責任主體。所有經營管理紅必須貫徹市場化的原則和管理理念。
在指導思想的變化下，我們的運營策略要積極調整，我突出了六個字。1.突破:各電視臺電視臺將電視衛星頻道作為參與全國、國際市場競爭的唯壹跨區域載體，打造傳統媒體的文化品牌和商業平臺，完成文化經濟和商業經濟兩個過程。衛星頻道的創建要堅持受眾民族化和品牌特色化的道路，不能淪為地方頻道而失去其經濟價值，也不能在追風的克隆中失去其文化意義。打造衛星頻道，要集中壹切優勢資源。二是防禦，地面廣播頻率和電視頻道必須打好局部防禦戰。廣播保持75%以上的市場份額，電視保持50%以上的市場份額，以保證對本地市場的絕對控制。地面頻道和效率要堅持專業定位、市場細分、受眾客觀化，以互補的專業定位實現市場的全方位覆蓋。要實現上述目標，必須實施頻率和通道的標準化建設，也就是渠道。
第三，扶持和大力發展產業，打開傳統媒體發展的戰略縱深，創造新形勢下的大後方和生存空間。大力發展以有線網絡為主、無線網絡為輔的主導產業。目前重點是數字化轉型和新業務發展，使其真正成為三網融合的大平臺和媒體生存發展的大市場。大力發展以內容生產為主的主業，使之成為各種新媒體的內容提供商，實現社會化生產和市場化運營。以傳統資源多層次利用和多環節增值為重點，大力發展相關產業，實現現有資源資本化、商業資本產業化、產業資本市場化。
我舉壹個所謂“三個現代化”的例子。重慶廣電行業使用的房產價值約1.5億元。如果在商業體制下使用，不會貶值，也不會增值。那麽我們使用的所有房產都成立了大型物業公司，這些都會成為物業公司的成本。內部房屋全部出租，物業公司以1.5億元資金向銀行做了擔保。第壹個，
產業發展戰略在於三個跨越，跨行業、跨所有制、跨地區、壹體化經營，以延長產業鏈，擴大產業規模，提高產業效率。突破、防禦、援助是我們在激烈的市場競爭中發展的必然選擇，也是我們重慶廣電集團發展的經驗。當我們的戰略目標變成了實施的細節，我們嘗到了甜頭。今年5月我們衛星頻道全國排名第五，6月第三，7月第四。當地市場不斷得到鞏固。我們對本地市場的廣播控制從去年的68%增加到今年的76%。電視在本地市場保持了565，438+0%的市場份額。2005年我們集團在成立時增長了265，438+0%，今年在去年的基礎上增長了30%。三年時間，我們的總收入在2003年的基礎上翻了壹番。這讓我們嘗到了甜頭。這壹次，給我們提供了壹個很好的機會和平臺。非常感謝央視和朋友們。我們的廣播電視集團成立不到兩年。我們希望在前進的過程中繼續得到央視和各兄弟臺的幫助和支持。謝謝妳。