決策的要素有哪些？如何做好管理決策？
首先， 關決策的書籍，我推薦大家仔細閱讀下《決策必讀12篇》這本書，將大大有助於妳掌握科學決策的基本方法和理論框架，而這無論於生活還是於工作而言都將大有裨益。
那麽當我們在做出決策的時候有什麽需要註意的？要關註哪些要素？為什麽做出的決策不能解決目標問題？本文將為大家解決以上的問題。
在《決策必讀12篇》曾有提到：做決策是管理者區別於執行者的要素之壹，並且做決策需要時間進行多角度的思考與權衡。這足以說明做決策是壹件有難度，需要高層次的理性認識，也需要勇氣的壹件事。
德魯克給我們述說了貝爾公司總裁費爾和通用汽車總裁期隆的案例，他們兩位都在任職期間做了當時業界所不能理解卻極為有效的決策。費爾在1910年前至1915年大約20年的時間裏，做了四個重大的決策，
二十世紀初，大家都在追求業績和利潤，他卻提出“重服務，輕利潤”的決策來；為了公司能夠正常經營，不被收購，他又提出公眾管制；貝爾在當時已經壟斷整個市場，他意識到以未來作為對手才能更好的增加競爭力，於是建立了貝爾研究所，以挑戰自己的產品為目標；而在當時，融資並不是壹件容易的事，很多企業因為資金短缺而不得不被收購，他開創了壹個大眾資本市場，開發了中產階級有閑錢又不願冒風險的主婦。
他的每個決策都遭到反對，卻都精準的達到預期的目標，甚至遠遠超出預期，這推動貝爾公司成為當時世界上電話系統最具規模、發展的最大的民營企業。
期隆接手通用汽車時，正值合並期間，團隊各自為政呈現壹盤散沙的樣貌。傳統的解決方法無非把管理的人調職，或者維護他們，期待他們有所變化。可這兩種方法都不是最好的，也不能從根本上真正解決公司的難題。
期隆做的第壹件事是確定這個難點的屬性，他通過觀察和思考，確定這是壹個大企業常見的制度問題，而非合並呈現出像是過渡問題這壹表象。
其次，他把註意力放在探尋“需求”這件事上，發現要解決這個問題，公司需要統壹的管控中心、需要有責權的高管、需要專業的業務經理，他甚至還關註如何讓業務經理發揮所長、如何讓他們在工作中得到成就激勵等等。最終，他用分權制度解決了公司四分五裂的現狀。
德魯克在反復觀察研究後，總結出了五個做決策的要素。首先，了解問題的真實性質，判斷問題到底是經常性還是偶然性，經常性事件用規則來規避，偶然性事件就特殊對待。很多管理者在判斷問題性質的時候，常常錯把經常性問題當作偶然性問題去解決，這是導致決策無法命中目標的原因之壹。
其次，是找出問題的邊界條件。如何畫出邊界來呢？解決三個問題：這個決策的目標是什麽？最低限度達成什麽目的？做這個決策應該滿足什麽條件？在確定邊界條件這件事上，越精細、越明白，就能越有效用，越能解決問題。
第三，做決策的正確態度壹定不是迎合或折中。許多管理者在做決策的時候，往往把註意力關註在其他人是否會接受這個決策、怎樣做壹個讓所有人滿意的決策。這無疑是壹個很糟糕的態度，決策和用人壹樣，有所長必有所短，有人支持就有人反對，正確的態度應該是：研究解決問題的正確決策是什麽。
第四，做決策是為了解決問題，就得要想到執行這件事兒，執行的落地問題和人事決策就成為管理者的壹大考驗。在這個過程中，管理者需要知道決策的行動步驟，以及誰應該了解這個決策、誰來負責執行這個任務、行動要怎樣設計才能讓執行的人有所遵循等等。
第五，在做決策的過程中，建立起反饋機制，大量接收多方的意見。千萬不要復制過去的“成功”決策，天時地利不同，形勢已經發生變化，決策也是會失效的。當決策開始推行下去之後，管理者必須親自去檢查執行情況，確保不在執行層面出現偏差。
有的管理者在做決策的時候不喜歡反對的聲音，這恰恰限制了他的想象力，也不能擁有“第二方案”、“第三方案”……只有建立在充分討論不同意見和建立若幹種衡量方案的基礎上，才能做出有效的決策來。
是不是所有問題都需要壹個新的決策呢？答案是不壹定。是否需要做決策，管理者可以用新決策來和不做決策對比，如果利益大於成本和風險，就大膽采取行動。無論是行動還是不行動，切勿只做壹半，或者找壹個所謂“折中”的方案。
高效的管理者深知決策是他們工作中很重要的部分，他們也明白做決策壹定要有自己的見解，而做決策這個過程就是壹個“假設”再“驗證”的過程，只有足夠多的“假設”才能看見足夠多的“驗證”後的結果。在我們中國文化中，“集思廣益”和“忠言逆耳”很好地體現了這壹思想。