壹個，兩個核心
1，人才核心。在當今的商業競爭中，只有掌握了核心人才，才能在瞬息萬變的市場競爭中占據上風。在智力勞動領域，這種趨勢已經很明顯，比如互聯網創業、IT行業、投行投資和資產管理、律師和會計師設計師等。沒有商業夥伴和平臺以及生態組織的概念，幾乎不可能成為大公司。所以我們認為所謂的“時間”可能根本不是壹個時間的概念，而是壹個世代的概念，壹個人群的概念。只有人的代際更替，才能促進商業的新陳代謝和升級。新壹代企業來自新壹代人。如果抓不住新壹代人，老企業就無法實現轉型重生。
2.資本核心。壹個企業從創業開始，需要經歷壹個完整的生命過程。這個生命過程從壹個想法或技術開始，聚集壹個團隊，形成產品，完善產品，驗證商業模式，快速復制自我，然後跨區域或跨行業擴張，最後成熟甚至上市。這個生命過程的每壹個階段都需要不斷的投資作為企業發展的基礎和動力。如今，競爭格局越來越激烈，商業生態瞬息萬變，不再存在行業壁壘和地域壁壘，初創企業很難有時間和空間慢慢成長。快速發展、積累用戶、燒錢、戰略虧損成為更多初創企業的必經之路，於是“融資”成為所有初創企業發展之初不得不面對的戰略課題。
在總結了企業成長過程中常見的融資方式後，我們註意到，股權融資的重要性貫穿於企業成長的所有關鍵階段，無論是前期的天使投資、風險投資和私募股權投資，還是後期的IPO和上市後股權融資，或者是兼並、收購、重組和行業整合，都需要通過稀釋公司股權和吸引新股東來進行。在這個過程中，除了行業和公司的美好未來，清晰的企業戰略、合理的股權結構、優秀穩定的團隊也能幫助公司吸引更多股權投資者的關註，進而在股權融資過程中獲得更多的選擇權和更高的議價能力。
第二，三個原則
1.量化貢獻，明確合作夥伴的責權利。在合夥人共同創業的過程中，每個人往往都為公司扮演著壹個非常不同但又非常重要的角色。由於資金、場地、技術、公共* * *、市場、銷售渠道等性質不同，似乎很難平等地比較每壹項貢獻。所以創始人之間如何分配股權往往成為壹個難題，甚至不得不拍腦袋決定股權。這往往為創業公司埋下“暗雷”，在最困難的時候會時不時爆發。
創業不是壹朝壹夕的事。在創業過程中，每個合夥人都要不斷為創業公司提供資源和能力，為其成長保駕護航。因此，權益的分配也需要針對能夠長期為創業公司做出貢獻的合夥人，合夥人股權可以按年度、項目進度或融資進度逐步分配，避免短期現象的發生，保證公司經營理念的統壹穩定發展。
2.留有投資人進入的空間，同時保證公司的控制權在融資過程中不會落下。投資者在投資過程中會關註股權結構的合理性。在未來的上市過程中，資本市場也要求股權結構清晰合理，因為在每壹輪投資人的進入中，創業團隊都需要超前思考，統籌規劃，不斷調整，為未來留出空間。同時，多輪投資人的進入帶來的股權稀釋，會導致公司控制權旁落的風險，尤其是當創業團隊內部出現不同聲音時，投資人往往會成為“壓垮駱駝的最後壹根稻草”。
我國公司法要求同股同權，兩層股權結構的設計從法理上無法實現，但也有各種方式讓創始團隊控制公司。比如，我國公司法允許公司章程對表決權作出特別規定(有限責任公司)，允許股東在股東會上將表決權委托給其他股東(股份有限公司)，允許壹部分人執行公司事務(有限合夥)。所以，雖然麻煩，但也可以讓創始人以少數股權控制公司。
3.給公司股權激勵留有余地。創業就像壹場漫長的馬拉松。沒有十年八年很難有結果。同時，創業就像壹場接力賽。它需要新鮮的血液來產生壹波又壹波的動力和來自各地區、各行業的人才，為公司不斷創造新的價值。所以可以說，創業就是跑壹場百米速度的接力馬拉松。最早的創業團隊開始了壹場比賽，但是公司能有多大，後面的人需要接過接力棒，保證公司不會在馬拉松中吐血甚至直接被淘汰。
所以，作為壹個初創企業，總要留出壹部分股權池，吸引區域人才和行業人才加入。這種長期的、制度化的激勵也能保證新老團隊的磨合不會出現問題。不然第壹批進公司的人都把自己當長輩，擔心新人接替自己的位置。新人認為自己更有能力，看到長輩要享受股份，雙方產生了強烈的排斥，所以創業公司的沖刺馬拉松永遠也到不了終點。
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