成功案例第1篇初創期高新技術企業在從事創新活動時，承擔了較大的風險。通常，他們的創新風險主要來自三個方面:技術風險、市場風險和財務風險。然而，許多企業卻能夠逆流而上，在越戰中變得更加勇敢，甚至取得了巨大的成功。根據對幾家企業的調查，發現？神秘？這是因為他們抓住了高科技初創企業創新成功的幾個關鍵因素主要有:
第壹，企業要有創業的企業家來帶路。
創新猶如逆水行舟。不進則退。在商業上，只有具有企業家精神的企業家敢於並善於逆水行舟。熊彼特說企業家是企業的靈魂，這是真理。創業的企業家可以抓住機遇，審時度勢，壹次次的輸和打。即使企業規模已經很大，市場占有率已經很高，他們也不會忘記自己的企業還處於創業階段。近年來，中國許多高科技初創企業取得了巨大成功，其中壹個重要原因是他們有具有企業家精神的企業家帶路。
二、需要掌握？核心技術？然後呢。根技術？
企業是否掌握了創新的需求？核心技術？妳是否擁有技術的所有權，決定了創新的成本和效率，進而決定了妳能否在市場上取得成功。國外軟件在中國快速本地化的關鍵是很多企業掌握了軟件本地化的核心技術。比如，如果把企業創新所需的技術分為根技術、幹技術、枝技術、葉技術，那麽企業在技術鏈上掌握的是什麽？根技術？，決定了企業產品的市場覆蓋率，進而決定了企業的市場占有率和利潤率。英特爾之所以能在全球市場橫行，在於它掌握了最先進的芯片技術，這是制造計算機的根本技術。
第三，要有掌握核心技術和根技術的人。
高科技初創企業的創新需要持續的技術支持。技術最終是由人掌握的。所以擁有掌握核心技術和根技術的人是非常重要的。聯想個人電腦和方正排版系統能風靡中國市場，與掌握了該產品領域核心技術和根源技術的人有著重要的關系。相反，壹些企業漲得快，垮得也快，缺乏掌握核心技術和根源技術的人往往是壹個重要原因。
四、企業應建立有效的激勵機制。
在外部環境相同的情況下，企業能否持續創新，首先取決於企業能否構建壹套誘導員工創新的激勵機制。不同員工的個人需求、在企業中的地位和作用是不同的，因此需要對各層次、各類型的員工采取分類激勵。創新依賴於創業者的推動和組織，初創企業的創新風險首先由創業者承擔。挑戰企業家？產權激勵？是最有效的，服用？廣義補償？激勵制度或方法的效果是其次的。所謂廣義的獎勵，就是物質獎勵和精神獎勵的有機結合。如果對創業者的激勵不到位，片面強調？約束？沒用。
成功案例2壹、創新與創新管理概論
什麽是創新？簡單來說，就是利用現有的自然資源或社會因素，制造新的矛盾的壹種人類行為。在經濟學中，創新概念的起源是美國經濟學家熊彼特在1912年出版的《經濟發展導論》。熊彼特在他的書中提出:創新是指壹種新的生產要素和生產條件的整合？新組合？介紹生產系統。它包括五種情況:引進壹種新產品，引進壹種新的生產方法，開辟壹個新的市場，獲得壹個新的原料或半成品的供應來源。熊彼特的創新概念涵蓋的範圍很廣，如涉及技術變革的創新和涉及非技術變革的組織創新。
資源的稀缺性和需求的無限性是當今世界的壹大難題。創新管理是指創造壹種新的、更有效的資源配置和整合範式，從而實現資源的有效利用和增殖。這種創新在國家創新體系中處於全面規劃、指導和協調的地位。無論是制度創新、技術創新、產品創新、市場創新、知識創新還是企業創新，其成功最終取決於組織結構和管理活動的協調發展，因此創新管理是壹切創新的基礎和保證。
第二，創新管理的意義在於優化資源配置。
管理理論的創新起源於18世紀中期，英國爆發了第壹次工業革命，特別是蒸汽機的廣泛使用，使機器大規模生產取代了舊的手工業作坊的生產力發展，迫切需要新的管理思想和制度與之相適應。英國著名經濟學家亞當·斯密在研究分工對提高生產效率的影響時指出，如果生產工人不相互合作，壹個人壹天只能生產20針，合作後可以達到4.8萬針之多。反復實驗的結果表明，分工合作的好處是生產者在專門從事某項具體操作後，可以更容易地掌握生產技能，更快地提高熟練程度，大大提高勞動生產率。從此，這壹原則成為組織分工和輸送帶生產的重要指導思想，即壹個復雜的生產過程，分解成幾個工序，每個工序又可分為幾個操作崗位或工序。工人可以在固定的崗位上按照預先規定的程序快速操作。作坊手工業的緩慢發展過程，是否在生產中演變成了真正的颶風？時代周刊。
19年末20世紀初，隨著生產規模的不斷擴大，管理趨於復雜化。美國的泰勒提出了科學管理理論。工人泰勒用他的實驗提出了提高工作效率的科學依據，並在此基礎上？計件工資制？理論，引發了資本主義國家？運營合理化？運動，泰勒也被稱為它？科學管理之父？。他創造的管理方法叫做。泰勒系統？他的代表作《科學管理原理》標誌著管理科學的誕生。泰勒的科學管理理論和法約爾的組織管理理論壹起構成了壹個古典管理學派。
約瑟夫·熊彼特在1912出版的《經濟發展概論》壹書中首次將創新管理納入經濟發展理論，論證了創新在經濟發展過程中的巨大作用。他認為創新是生產方式的新組合。他指出，創新的概念至少包括以下五種情況:(1)采用壹種新產品？也就是消費者不熟悉的產品？或者產品的新特性。(2)采用新的生產方式，即尚未通過有關機構部門經驗檢驗的方法。這種新方法從來不需要基於新的科學發現；而且，它還可以以壹種新的方式存在於商業中處理壹種產品。(3)開拓壹個新的市場，即有關國家的壹個制造部門以前從未進入過，不管這個市場以前是否存在過。(4)奪取或控制新的原料或產品供應來源，無論該來源是否已經存在或首次創造。(5)實現任何壹種產業的新組織，如創造壟斷地位或打破壟斷地位。顯然，熊彼特的創新觀是從創新管理的角度來探討新的資源配置對經濟發展的促進作用，這已經涉及到創新管理的核心。當然，就創新管理理論的壹般性而言，熊彼特的理論仍有不完善和不準確之處。比如，他沒有意識到創新在經濟發展中的作用在於成功地實施了壹種全新的資源配置方式，使資源的使用符合全社會利益最大化的要求。但是，熊彼特的創新管理理論提供了壹個有效整合資源的思考空間。
總之，創新管理是壹個將資源從低效利用向高效利用轉移的過程。隨著知識經濟時代的到來和高新技術產業的迅猛發展，管理理論和管理職能正面臨著壹場新的持久戰和新的革命，創新管理進入了壹個新的階段。創新管理的理念更新鮮、更完善，使用頻率更高、功能更廣。
第三，管理的價值在於不斷改革創新。
創新是管理的價值體現。對於壹個企業來說，它的基本功能是創新，包括創新管理。創新管理的目的是提高企業有限資源的配置效率，使不變的生產要素發揮更大的作用。這種效率不僅要體現在加快資金周轉、降低資源消耗系數、提高勞動生產率等諸多生產指標上，還要體現在經濟效益上，即提高企業的經濟效益。
在經濟國家化的背景下，創新對於企業應對競爭和挑戰尤為重要。因此，托馬斯·彼得斯在《在混亂中取勝？作為美國管理革命的壹面鏡子，開篇就明確指出，優秀的公司不相信卓越本身，只相信持續改進和改變。換句話說，明日的優秀公司更喜歡變化，不喜歡永恒的東西，在混亂中尋求發展和騰飛。
這裏說的偏好變化，其實是創新管理的基本動力。只有不斷創新，才能最大限度地體現管理的價值。目前，許多國家精明的商業領袖都知道，在瞬息萬變、競爭激烈的時代，不創新就意味著滅亡。
四。案例分析——紅星美凱龍國際家具連鎖
紅星美凱龍自1986成立以來，連續六年躋身中國民營企業500強，被評為？中國連鎖企業50強？中國十大自主創新品牌？、?中國家居行業唯壹的標誌性品牌？等等，妳也收到了？中國企業管理特別貢獻獎？、?中國經濟十大誠信示範單位？大眾對中國十大世界知名家具滿意嗎？和許多榮譽，並被授予？全國文明單位？、?全國青年文明號？等標題。2007年3月28日由中央電視臺舉辦？2006央視年度雇主調查？發布會上，紅星美凱龍也入圍十佳雇主，成為中國家居行業唯壹入圍品牌。
作為家具行業的領導者，紅星美凱龍的成功得益於創新管理的不斷實踐。低成本和差異化戰略的考慮，可以保證企業在降低生產成本的同時滿足客戶需求，不僅有助於實現價值創新，還能賦予企業持久的核心競爭力。
作為中國家具行業的巨頭，紅星美凱龍的成功經驗不僅受到競爭對手的關註，也給其他領域的企業很好的啟示。紅星美凱龍之所以能取得如此輝煌的成績，根本原因在於其實施了壹套能夠持續創造價值的創新管理，即打破傳統行業規則的束縛，最大限度降低企業成本，以差異化的產品和服務充分滿足目標客戶群體的市場需求。
(壹)紅星美凱龍的差異化戰略
差異化戰略又稱獨特戰略，是將公司提供的產品或服務進行差異化，形成在整個行業中獨壹無二的東西。實現差異化戰略的途徑有很多:設計或品牌形象、技術特征、外觀特征、客戶服務、分銷網絡等方面的獨特性。理想情況下，該公司在幾個方面與眾不同。需要強調的是，差異化戰略並不意味著公司可以忽略成本，但此時成本並不是公司的首要戰略目標。
1.產品概念設計
在產品趨同性日益增強的條件下，僅靠產品的功能特性來滿足客戶需求，已經不能有效形成企業的核心競爭力。為了更好地培養客戶忠誠度，最好的辦法是結合產品的功能性和情感性特點，在保證質量和功能的基礎上，以產品為媒介向客戶傳遞企業文化，從而在情感上滿足客戶的需求，進而保證客戶對企業品牌的依賴。
按照以往的市場規則，家具企業應該致力於提供功能性產品，但紅星美凱龍考慮到家具在人們日常生活中的特殊意義，努力用藝術家具為顧客營造舒適溫馨的家居氛圍，從而區別於其他企業。
2.差異化服務
通過低價策略，紅星美凱龍贏得了大量中低收入客戶。在此基礎上，紅星美凱龍將其目標客戶群體輻射到周邊:首先，針對同樣的中低收入消費者，紅星美凱龍在店內推出了低價、美味的餐飲服務，讓很多原本不想購買紅星美凱龍家具的人因為低價、快捷的餐飲成為了紅星美凱龍的客戶；其次，考慮到購物的樂趣，紅星美凱龍采用了自助購物模式，用詳細的商品說明取代了傳統的個人店員服務，吸引了很多習慣自助采購的顧客；同時，紅星美凱龍的產品展示分為不同的單元，各種家具自然組合在壹起。客戶可以將組合單元復制到自己的家中，節省了費力設計的精力，而這也讓壹些原本不喜歡花時間在家具上的人成為了紅星美凱龍的忠實客戶。通過以上方法，紅星美凱龍找到了那些處於市場邊緣，卻能給企業帶來巨大收益的客戶。
3.玩的好嗎？企業公民？的作用
創新管理要求企業放眼未來，壹方面積極預測外部趨勢的變化，另壹方面深入分析變化趨勢，找到與客戶價值和企業商業模式相關的契合點。同時，為了形成真正意義上的創新管理，我們還必須確保上述趨勢必須是決定性的、不可逆轉的，並且對企業的業務有明確的路線。
近年來，人們越來越關註環境。不僅是壹些非政府組織，很多普通消費者在購買產品的同時，也會關註企業的外在行為。家具行業需要大量的原材料，這些原材料從最初的采購到後期的設計生產都與周圍的環境息息相關。紅星美凱龍較早意識到環保對企業長遠發展的重要性，制定了相對完整可行的工作規範。
基於對市場環境和消費習慣的敏銳洞察，紅星美凱龍成功玩轉？企業公民？從環保角度出發，對產品的研發進行了調整，以滿足客戶和社會在這方面的潛在需求。事實證明，具有環保理念的紅星美凱龍家具產品越來越受到全國消費者的歡迎。
(二)紅星美凱龍的低成本戰略
為了使創新管理的利潤潛力最大化，企業在制定差異化戰略時應兼顧低成本戰略，首先實施戰略定價，進而獲得成本領先優勢。為了有效地控制成本，需要明確成本和價格的順序，即不是由傳統的成本決定價格，而是先考慮價格，再推斷目標成本。下面就用這種創新管理的盈利模式具體分析壹下紅星美凱龍的低成本戰略。
1.戰略價格
為了給客戶提供真正低價的產品和服務，紅星美凱龍在設計產品之前，會充分考慮客戶的價格承受能力，結合產品特點設定預期銷售價格，使由此產生的目標成本遠低於其他企業，未來的生產過程都在這個目標成本之內，盡可能保證產品的性能和質量。
2.簡化生產和成本創新
在生產過程中，紅星美凱龍的策略主要包括三個方面:壹是尋找價格相對低廉的原材料。紅星美凱龍不斷尋求新材料和新技術，降低產品成本。在保證質量的前提下，紅星美凱龍不僅考慮木材，還充分利用復合塑料等原材料。其次，調整生產布局，將生產基地定位在低成本地區。此外，紅星美凱龍還采用扁平化包裝模式進行產品儲運。扁平化包裝不僅有助於全國範圍內的生產布局調整，而且減少了儲運空間，大大降低了產品成本。
3.與供應商的合作
合作使壹個企業能夠利用其他企業的優勢和規模經濟的好處來縮小與其他企業在生產能力上的差距。壹方面可以給本企業帶來高效的生產能力，另壹方面促進成本領先戰略的實施。
紅星美凱龍與全國各地的供應商建立了理性的長期合作關系。除了與供應商合作，紅星美凱龍還鼓勵供應商之間的競爭，將訂單交給價格更低的廠家，既保證了紅星美凱龍產品以最低的成本生產，又以最高的效率生產並運輸到全國各地的配送中心。
通過上述模式，紅星美凱龍不僅整合了自身的物流體系，還將低成本戰略深度融入到企業運營的每壹個流程中，從而達到實現目標成本的目的。
綜上所述，價值創新是創新管理的基石，可以通過成本(實現目標而不是註重成本控制)和買方價值(目標)並重來實現。作為創新管理的積極實踐者，紅星美凱龍壹方面通過不斷完善遍布全國的物流體系，將生產成本控制在預期目標之內，另壹方面堅持產品獨特的設計理念，在功能和情感上做到盡善盡美，最大程度地滿足顧客的需求。這兩個方面與戰略的提升相互作用，對企業的價值創新起到積極持久的推動作用。
動詞 （verb的縮寫）結論
隨著市場經濟的快速發展，企業在市場經濟的大潮中逆水行舟。不進則退。經濟國家化是當今世界經濟發展的特征，各國經濟通過商業往來相互聯系、相互依存、融為壹體。如今，隨著國家經濟壹體化，中國已經加入世貿組織多年，已經融入了世界經濟的大潮。現代資源、技術、信息、人才、商品在全國各地流動，企業之間的競爭日益激烈。縱觀當代企業，只有不斷創新，才能在競爭中處於主動，立於不敗之地。創新是壹種理念，也是企業生存發展的內在要求。
成功案例3特斯拉:開源與企業創新聯盟
特斯拉的成功被業界歸類為互聯網思維的成功，馬斯克開放專利的舉措也體現了互聯網？自由平等開放共享？精神，但他真的是活雷鋒嗎？
特斯拉開源專利的目的是什麽？讓更多的人或企業，在更低的門檻上，站在巨人的肩膀上，參與到世界電動汽車發展普及的浪潮中。表面上看，開放專利讓競爭對手占盡優勢，但此舉無形中提高了特斯拉技術的普適性，使其在未來的標準制定中搶占有利地位。
所以隱藏這壹點背後的效果是，如果特斯拉的專利開源達到壹定規模，技術盟友成長到壹定規模，就不得不兼容特斯拉的充電標準。顯然，如果特斯拉建立壹個由特斯拉技術支持的產業聯盟，相信超級電池工廠的過剩產能會被特斯拉的盟友消化掉。此時的特斯拉不僅是電動車制造商，更是上遊核心電池資源的掌控者。
2015 65438+10月23日，馬斯克現身北美車展，底特律。這壹次，馬斯克表示，特斯拉真正的敵人不壹定是傳統的制造商和經銷商，而是習慣了內燃機車的用戶，以及根植於傳統業態的巨大產業慣性。聯盟是打破這種桎梏的最好方式。
因此，特斯拉歡迎其他汽車制造商進入電動汽車行業。妳想組建壹個嗎？電動車矩陣？而不是單打獨鬥，整體電動車行業會有更大的勢能，在市場培育、政策突破、技術積累、電動車產業鏈形成等方面，形成群體生態效應，提升電動車體量。
所以，特斯拉需要的是盟友，而不是敵人。特斯拉的專利開放也是為了這個目的。粉絲認為，特斯拉有望形成壹個類似於開放手機聯盟的聯盟。當初谷歌三星等公司就是依靠這個聯盟，從蘋果的嘴裏拿出了大部分的披薩。
正如馬斯克所說，電動汽車要想成功，需要汽車行業之外的許多其他領域的技術。特斯拉在這種整合和創新能力上比其他任何壹家傳統汽車廠商都要強。特斯拉就是壹個很好的例子，告訴我們通過開放合作的形式，可以獲得產業生態系統的發展，建立企業技術創新聯盟，從而帶動整個電動汽車產業的創新。
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