華為的企業文化是華為非常推崇的？狼？覺得狼是企業學習的榜樣？狼？狼性永遠不會過時。任說:壹個發展中的企業就像壹只餓狼。狼有三個最顯著的特征，壹是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、無私、不知疲倦的進攻精神，三是群體鬥爭意識。同樣，壹個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特征。作為最重要的團隊精神之壹，華為？狼性文化？可以用以下幾個字來概括:學習、創新、受益、團結。狼文化方面，學習和創新代表著敏銳的嗅覺，利益代表著進攻精神，團結代表著群體奮鬥精神。
狼能在比自己更兇猛更強大的動物面前贏得最後的勝利，原因只有壹個:團結。恐怕就算是最強大的動物也經不起壹群已經置生死於度外的狼的攻擊。所以華為團隊精神的核心是互助。
華為的企業文化是什麽？1.以企業為導向的國家文化和政治文化:華為將* * *產黨的最低綱領分解為運營標準，以約束和發展企業高層管理者，以高層管理者的行動帶動全體員工的進步。在號召員工向雷鋒和焦學習的同時，他們也奉行永不放手的原則？雷鋒？損失原則，堅持物質文明形成千千萬萬？雷鋒？不斷發展和長期存在的政策。
二、雙重利益驅動:為了祖國的繁榮、民族的振興、家庭的幸福，堅持雙重利益原則。
榮辱與共* * *:團結協作、集體奮鬥是華為企業文化的靈魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，成就不歸於個人，失敗也不視為個人的責任；所有人同甘共苦。除了工作上的差異，華為人在工作和生活上都是平等的，不平等的部分體現在工資的形式上。自強不息，榮辱與* * *，勝利是幹杯，失敗是團結協作的拼死精神。
四是華為基本法中總結的七大核心價值觀。
華為企業文化的特點:1。遠大的追求和求實的作風。
企業的成功，根源於企業家的勇氣和追求，在於他們的價值觀和胸懷。企業家根據自己的追求和價值觀，建立公平的價值體系和價值分配體系，並依靠這壹體系和制度吸引和積累優秀人才，建立嚴密的、極具活力的組織，形成具有高度凝聚力和高度文明的企業文化。企業的生命周期是由其內部特征決定的。如果企業只賣產品，產品受生命周期客觀規律的制約，註定是短命的。另壹類企業既賣產品又賣文化，因為文化的無止境生長導致產品的不斷湧現，所以他們註定活不長。而且，文化鮮明的民族特色能給壹個企業帶來持續的動力，企業文化必須是能體現壹個民族崇高追求的文化。
以華為雄心勃勃的追求為例，主要表現在三個方面:(1)實現客戶夢想，成為世界級領先企業。(2)在開放合作的基礎上，自主創新開發世界領先的核心技術和產品。(3)報效國家，振興民族通信事業是我們的職責。
強大的國家是強大企業的沃土，企業必須依靠國家作為後盾。另壹方面，沒有壹個強大的、國際領先的企業集團，這個國家就沒有經濟基礎，也就沒有政治地位。任何有實力的企業，無論其所有制性質如何，都是國家經濟實力的創造者，是國家綜合國力的源泉。企業應該在經營活動中處處表現出熱愛祖國、熱愛人民、熱愛事業、熱愛生活的價值觀。
熱愛祖國不是壹句空洞的口號。要成長為世界壹流的公司，只能自主、獨立開發領先的核心技術系統和產品系列。而這種長期艱苦奮鬥的精神力量，只來自於對祖國和人民的熱愛。華為的企業家和員工都是凡人。他們熱愛自己的祖國和人民，熱愛自己的事業，熱愛自己的生活，熱愛自己和家人。這樣，崇高的追求就與員工的切身利益有機地結合在壹起了，而？造勢，做？緊密結合。
第二，尊重個性和集體奮鬥
紮實的企業不搞偶像崇拜，不尊重個人主義，強調集體奮鬥，也給個人壹個發揮才華的平臺。高科技企業的生命力在於創新，突破性創新和創造本質上是壹種人格行為。這就需要尊重人才，尊重知識，尊重個性。然而，高科技企業需要高度的團結和合作。今天的時代已經不是愛迪生的時代了。技術和產品的復雜性必須通過團隊合作來克服。
華為是壹家以高科技為起點，以大市場、大系統、大架構為核心的高科技企業。它需要全體員工堅持合作，走集體奮鬥的道路。壹個沒有足夠專業能力的人，進不了華為的大門，卻無法融入華為文化，相當於失去了在華為發展的機會。
實體企業在組織上要以團隊的方式運作，尤其是在科研和營銷組織上；在工作態度評價中強調集體奮鬥和奉獻精神；在工資和獎金分配中實行基於能力的工資制度，強調能力和業績；在知識產權方面，要保護個人發明；在公平分配中強調個人的能力和潛力。
第三，形成* * *利益體
企業是壹個功利的組織，但是必須解決誰受益的問題，否則企業不可能有長遠的發展。企業要堅持* * *利益原則，讓顧客、員工、合作夥伴都滿意。這裏的“合作夥伴”的含義是廣義的，供應商、外包廠商、研究機構、金融機構、人才培訓機構、各種媒體和傳媒、政府機構、社區組織，甚至現在的壹些競爭對手都是公司的合作夥伴。
華為依靠同壹個利益體和利益驅動機制，不斷激活整個組織。
第四，公平競爭，合理布局
華為的價值評估體系和價值分配體系是華為成功的關鍵，也是華為管理中最鮮明的特色。本著實事求是的原則，華為從自身的實踐中認識到，知識、企業家管理、風險和勞動創造了公司的全部價值，公司通過將其轉化為資本，使勞動、知識、企業家管理和風險的累積貢獻得到合理的體現和回報。只要員工為企業做出了長期的貢獻，他的資本就會積累；另壹方面，企業家不僅積累了資本，而且只要新進入者對企業有特殊貢獻，他們的利益也通過轉化為資本得到體現和回報，使勞動、知識和管理融為壹體，分配更加合理。
華為試圖從以下四個方面使價值分配體系盡可能合理:(1)遵循價值規律，根據外部人才市場的競爭規律決定公司的價值分配政策。(2)引入內部公平競爭機制，確保機會均等，全面拉大分配差距。(3)樹立* * *的價值觀，讓員工認同公司的價值評價標準。(4)以公司的業績和員工的貢獻作為衡量價值分配合理性的終極標準。
在對待薪酬的態度上，華為人的傳統是不去問別人的薪酬是多少，不去和別人攀比，不去獲取高額回報，專註於做好自己的工作。如果覺得不公平，就不要出聲，好好相處，去其他單位待壹段時間，覺得華為更好。歡迎回來！從這個角度來說，華為的文化是實事求是的文化，是建立在尊重價值和自然規律基礎上的文化，是精神文明和物質文明相互結合、相互促進的文化。
華為成功的秘訣是什麽？
優秀的領導者會為員工設定明確的目標，任也不例外。他把顧客放在第壹位。很多公司都在宣傳以客戶為中心的理念，但有多少公司真正將這壹理念付諸實踐呢？正是因為真正以客戶為中心，華為才在競爭中脫穎而出。在華為成立之初，任鄭飛先生就要求員工眼睛盯著客戶，屁股盯著主管。例如，幾年前，摩根士丹利投資公司首席經濟學家斯蒂芬·羅奇帶領壹個機構投資者代表團訪問了華為的深圳總部。風險投資人拜訪華為，壹般都是想投資華為。任委派系統執行副總裁費敏接待代表團。後來羅奇失望地說:我們能給他帶來3萬億美元的投資，他也不見我們。？任對此事的解釋道出了他的心聲。他說不管公司多小，如果是客戶，他都會接待，但羅奇不是客戶。
另壹個能體現華為？成就客戶？創意的例子也是公司初創階段的傳奇故事。在中國偏遠的農村地區，老鼠經常咬斷電信線路，客戶的網絡連接中斷。當時提供服務的跨國電信公司認為這不是他們應該負責的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認為，這是華為需要想辦法解決的問題。此舉使華為在研發抗咬線等堅固耐用的設備和材料方面積累了豐富的經驗。
華為也經歷了壹些需要克服嚴峻氣候挑戰的項目，比如在喜馬拉雅山距離珠穆朗瑪峰6500米處安裝世界上最高的無線通信基站，在北極圈部署第壹個GSM網絡。也有壹些項目讓華為積累了經驗。比如華為在歐洲拓展3G市場時，發現歐洲運營商希望基站占地面積更小，更容易安裝，更環保，更節能，覆蓋更廣。基於這些需求，華為成為第壹個提出分布式基站概念的公司。這種新型基站使得為大型網絡設計的無線接入技術也適用於小型專用網絡。這項創新降低了運營商部署基站的成本，因此在歐洲迅速流行起來。
進行艱苦的鬥爭
華為強調只有努力才能獲得機會。比如華為成立初期，公司給每個新員工提供壹床毛巾被和壹個床墊。這樣很多加班到深夜的員工可以睡在辦公室，第二天中午也可以在公司午休。華為的壹位員工曾說:過去，涼席是努力的象征，而今天這壹理念已經演變為在每壹項工作中做到極致的奮鬥精神。？
不難理解，員工的努力可以讓公司更有競爭力。但是，華為要發揚拼搏精神，讓每壹個員工都接受這種價值觀，並不容易。華為將價值觀的執行納入員工激勵體系。華為不是上市公司，是員工所有。華為2014年年報顯示，任擁有公司近1.4%的股份，其余股份由82471名員工持有。這種員工持股機制叫什麽？銀手銬？，而且是比較常見的？金手銬的期權系統不壹樣。員工持股制度背後的想法是，任鄭飛希望與員工分享責任和利益，這樣每個人都可以？壹起當老大，和* * *壹起幹？。但值得壹提的是，只有業績優秀的員工才有資格獲得股票。
有學者認為，上市會導致壹小部分人變得非常富有，而大部分員工會失去工作動力。華為堅持不上市，長期實行現行的員工持股制度，有助於保證公司始終堅持以集體奮鬥為導向的價值觀。
站得高，看得遠——要有遠見/高瞻遠矚
員工持股制度不僅可以幫助華為吸引和留住努力工作的員工，還可以使公司做出長期規劃。任認為，這種制度還可以使員工朝著自己的目標和公司的長期願景努力工作。例如，華為通常制定5至10年的發展計劃，而愛立信、摩托羅拉等大多數華為朋友則是按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業的身份讓華為可以做10年的發展規劃，而它的朋友們卻要應對資本市場的各種短期變化。
例如，華為推出了輪值CEO制度，三位副董事長輪流擔任CEO，為期六個月。同時，任扮演著導師和教練的角色，對重大決策行使否決權和彈劾權。這種創新的管理結構受到了《水牛的飛行》壹書的啟發。在這樣的管理體制下，三位輪值CEO輪流領導常務董事會履行公司日常管理的職責。很難想象這樣的系統用在上市公司會怎麽樣。
審慎的決策
任從不主張在重大戰略上速戰速決。他總是強迫自己花更多的時間思考。華為也是如此。這種決策風格也是公司的員工持股制度決定的。員工持股制度可以保證決策權在公司掌控之中，任何外部投資者都無權影響公司的決策。華為在制定未來計劃上有更大的自由度，受市場影響更小。輪值CEO制度也有助於實現更加審慎和民主的公司決策。
華為還強調？思維的力量？。華為的理念是什麽？思維能力是壹個公司最寶貴的品質？。例如，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個辦公室都陳列著各種書籍，鼓勵高管閱讀專業以外的書籍。公司還不斷地將任和高管們的理念傳達給每壹位員工。但更重要的是，公司還及時收集員工的反饋，完善高層的管理思維和公司的決策，體現了中國本土公司的國際化特征。