第004期
提起華為的企業管理思維，首先想到的就是“狼性文化”。其實任在2013寫過壹篇很經典的文章——《烏龜精神追上龍飛船》。
2013是風口論最火的時候。大家都相信“只要打到風口，就能飛得跟豬壹樣”。所有的企業都想成為風口的豬，互聯網企業就是那個時候飛得最高的豬。華為內部逐漸出現分歧。很多人認為華為是傳統企業，而互聯網企業在突飛猛進。如果華為不向他們學習，搶風頭，那麽華為就沒有未來。
當時整個華為團隊的心都是浮動的。這個時候，任寫了這篇文章，告訴大家，壹定要做傻瓜，堅定不移地捍衛我們的長期發展路線。我們是互聯網公司，但是我們做的和他們不壹樣。我們做好自己就夠了。
華為十幾年前建立了亞洲最大的數據中心，當時投資巨大。後來華為、阿裏、騰訊相繼把數據中心搬到貴州，才發現華為在數字技術上非常先進和領先——而華為之所以如此先進，最重要的原因就是堅持捍衛“長久主義”，也就是註重組織創新。
01
創新，妳在幾樓？
管理大師加裏·哈默爾在《管理偉大的未來》中提到，企業必須創新，不創新就會死亡。然而，創新本身有壹個四層結構。創新的時間成本越高，見效越慢，但價值越大。
第壹層次的創新是產品和服務創新，這是最簡單也是最快的。比如餐廳的服務質量調整，菜品不斷翻新，哪怕是很小的改進，也叫產品和服務創新。
第二個層次的創新是業務流程創新，改變業務模式。比如華為的IPD，不是簡單的改變產品，而是改變從產品定義到開發流程的整個模式。現代互聯網公司的許多業務流程都依賴於數字化解決方案，例如在線銷售。相比線下，互聯網公司的業務流程得到了極大的創新，帶來了巨大的價值。
第三個創新是商業模式創新，即重新定義賽道。所有行業都面臨著效率和質量的提升，這可能是紅海中的壹片藍海，是重新定義商業模式。如今，投資者熱衷於投資新的商業模式。與傳統商業模式相比，它的優勢是指數級增長，但也可能很快消亡，比如* * *享受經濟、社區團購等。如果說傳統的商業模式是溫水煮青蛙的死亡，那麽新的商業模式可能就是猝死。
頂層創新是組織創新，最難，需要長期投入，價值最長。真正偉大的百年老店，都是以組織創新為核心，然後組織創新推動商業模式創新、業務流程創新和產品服務創新。
02
組織創新
為什麽做不好？
組織創新包括文化、人才和組織。
關於企業文化。馬雲說，阿裏做的所有重大決策都和錢無關，只和價值觀有關。妳會發現，大多數標桿企業，無論是華為還是阿裏，都建立了強大的文化，通過文化的力量形成長效和市場，從而推動企業的可持續發展。
人才管理和組織運作的模式是壹個載體，它讓文化作為組織的基本要素不斷地影響人，從而把各種各樣的人融合成壹個整體。
企業文化、人才管理、組織運營軟硬兼施，形成企業的組織能力，從而為企業奠定長久的基礎。
而國內大部分企業都做不好組織創新，即使管理者意識到組織創新的必要性，最終也都難以為繼。而優秀的企業往往在組織創新的三個方面做得非常好。
大多數創業者認為，組織創新無法實現是因為公司的腰力不行。其實對比壹下中下層執行力強弱的公司，妳會發現組織創新無法完成，這既不是員工的問題，也不是中層的問題，而是企業文化和中高層領導的問題。只有中高層幹部的文化和管理強了，員工的執行力才會強，上梁不正下梁歪，因為中基層員工不歪是留不下這個公司的。
舉個例子，如果壹個公司的文化強調奮鬥和以客戶為中心，中高層完全做到了，那麽這個員工就壹定能做到，因為如果這個員工做不到，就意味著這個員工最終會被扼殺，沒有晉升機會，沒有獎金激勵，沒有成就認可。在這種環境下，這個企業很難不強大。
03
商業機會與組織創新
哪個更重要？
很多企業家都渴望先把企業做得足夠強大，然後再搞組織創新——如果妳從倉庫裏知道禮儀，賺了很多錢，企業文化自然就存在了——其實在生存的基礎上，組織創新可以讓企業走上更有利的道路。
如果妳實現了組織創新，妳就不必擔心壹個企業錯過機會。任長期倡導的主義，讓華為錯失了很多機會，但事實證明，華為抓住了壹個真正偉大的機會，而其他企業因為組織能力弱，沒有好的機會。
事在人為，事不在人為，組織創新可以增加妳做事的幾率。如果企業組織效率低下，公司政治橫行，諸侯割據或集權，內外信息閉塞，這樣的企業無論做什麽都會死，即使偶爾抓住壹個窗口機會，妳最後也肯定賺不到錢。
華為的成功不是“先鋒”。在很多領域，華為屬於後來者。華為值得發現的是，別人通過獲得了商業模式，它依靠強大的組織能力，可以超越任何壹家公司。這樣做無疑是風險最小，效率最高，利潤最大的模式。
這是組織創新的力量，也是我們需要向華為學習的原因。
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