作者/範厚華
封面/圖蟲創意
就像大多數成功的公司壹樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個產品或某條驚艷的廣告，而是在全面、紮實的推進各項業務，壹步步的穩紮穩打下歷練而成。這其中 ，華為獨特的“鐵三角”銷售法功不可沒 。
市場上很多企業都在學習“鐵三角”銷售體系，但是往往不得其法。 華為前海外市場副總裁 、“華為奇跡”參與者， 擁有17年華為工作經驗的範厚華 老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。
華為創立於1987年。華為從壹個註冊資本2.1萬元、最早 只有6名員工 的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有 19萬員工 、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業， 用了30年時間 。在壹個尚無成熟經驗和管理體系的年代裏，走出壹家世界級的領先企業， 華為究竟是如何做到的 ？
企業要增長，人才是關鍵。任正非曾說：“ 人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力 。”由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的壹部分。而在華為的人才管理體系中， 有壹種模式不容忽視 ，那就是 華為“鐵三角”銷售模式。
華為的“鐵三角”銷售法 開始於2007年 ，距今已有13個年頭。2020年，在席卷全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%， “鐵三角”銷售法功不可沒 。
關於“鐵三角”銷售法，任正非有壹個十分經典的點評：“ 三角，並不是壹個三權分立的制約體系 ，而是緊緊抱在壹起 生死與***、聚焦客戶需求的***同作戰單元 。它的目的只有壹個：滿足客戶需求， 成就客戶的理想 。”
“ 讓聽見炮聲的人來決策 ，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組”，“ 形成面向客戶的小團隊作戰單元 ”，“要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰”。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。
1/ 華為“鐵三角”的緣起
“鐵三角”銷售法是華為 從壹線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的 銷售管理智慧。
風起於青萍之末，每壹座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第壹鏟土開始的。華為 “鐵三角”銷售體系的第壹鏟土 ，還要追溯至壹次失敗的項目投標。
2006年，華為蘇丹代表處 壹次重要投標的失敗 ， 暴露出了銷售團隊運作的問題： 組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理 不懂產品 ，產品經理 不懂交付 ，交付經理 不涉及客戶界面 ，每個產品部 只是簡單地沿用在國內的報價模式 ，只關註自己的壹畝三分地，缺乏統壹協調的整網解決方案。
幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時 對自己的銷售組織和模式加以調整 ，個中 關鍵便在於做實客戶界面。
為解決 組織結構的問題 ，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清 三人組成客戶系統部的核心管理團隊 ，分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案， 首次把銷售力、交付力、產品力擰成壹股繩 ，面對客戶實現接口歸壹化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統壹標準，通過協力真正滿足客戶需求。
從那時開始， 三人便壹同見客戶，壹同交付，壹同辦公 ，甚至壹起生活，曾經存在的隔閡與“部門墻”被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終於做到“ 力出壹孔 ”， 在面對客戶時，基本可以實現“接口歸壹化”。
這個失敗的團隊在磨礪三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中， 這個團隊哭了 ，他們給華為高層領導匯報的時候寫下了這樣壹段話：“ 三人同心，其力斷金，就叫‘鐵三角’吧 ”！
成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣 ，形成星火燎原之勢， 廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節 。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。
2/ 什麽是華為“鐵三角”銷售體系
在自然界中， 最穩固、最基礎的結構就是三角形 。在古代兵法中，壹定繞不過壹個 最具有攻擊性的基本陣法 —— 鋒矢陣 。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似壹枚鋒銳的箭矢， 最精銳的軍隊呈三角形 ，被放置於隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。
銷售同樣如此，銷售是需要 兼備個體進攻性和團隊協同性 的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。 銷售是壹場跨部門、跨領域的協同作戰 ， 絕不是某個關鍵角色的獨角戲。
“鐵三角”銷售法示意圖
華為“鐵三角”體系 由三個角色組成：
第壹個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR （account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。壹個真正優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系， 甚至可以直接在客戶那裏上班 ，時刻了解客戶的需求， 而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務 在“鐵三角”銷售體系中，對客戶經理的要求是 每天都在客戶身邊出沒 ，時刻關註是否有新的機會點產生。
對客戶經理而言， 在銷售壹個產品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題 ，從中找到機會點，只要妳認定客戶有需求，而且 這個需求是真實的 ，堅信能用自己的產品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。
第二個是方案經理，簡稱為SR （solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在“鐵三角”銷售體系中，方案經理是壹個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為 壹個項目的戰略分析者和策劃者 ，負責分析市場和客戶的方方面面， 拉通各方面的資源 ，以求最大概率獲得項目成功。
方案經理 最核心的角色定位 ，是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是： 營、贏、盈 。
第三個是交付經理，簡稱為FR （fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、制造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在“鐵三角”銷售體系中，華為要求交付經理壹改以往的弱勢形象， 全程參與項目從立項到合同簽訂的過程 ，全面了解項目的前因後果，並且發表自己的 專業意見。
客戶經理、方案經理和交付經理， 三個角色***同構築了壹個三角形的攻堅團隊 ，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制， 能夠在最短時間內，端到端及時響應客戶需求 ，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協同性融於壹體。
“鐵三角”銷售體系並不是秘密，市場上 很多企業都在學習“鐵三角”銷售體系 ，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年， 有壹整套獨到的實踐經驗和提升體系。
3/ 仗怎麽打，兵就怎麽練
對“鐵三角”人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要 出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的 。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切壹致。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位“鐵三角”人員 必須參加相關培訓並通過相關崗位考核，才可以上崗。
每個公司因為 行業屬性和發展階段 不壹樣，對“鐵三角”人員的能力 要求也會有所不同 。要梳理清楚 每個崗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。
僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的， 培訓和實戰壹定要結合起來 ，是壹個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。
1） 自學考試。 針對“鐵三角”人員所需的知識和能力，華為開發出壹系列的學習課程，通過I-Learning 學習平臺 來管理。“鐵三角”人員可以根據自己的需求，隨時隨地申請相關課程的權限進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，壹般會要求參訓員工 先自學完成相關課程並通過考試，才能進入集中培訓階段。 I-Learning平臺上的課程隨著業務的變化會不斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現出來。如果說業務的發展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滯後。
2） 集中培訓 。集中培訓的內容 壹般分為三類 。
壹、講師引導。 這部分內容壹般只 占20%左右的時間 ，都是由 具有豐富實戰經驗的管理者 或者業務專家來進行引導，帶著自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。
二、案例研討。 這部分內容壹般會 占30%左右的時間 。在華為的集中培訓期間，晚上時間壹般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。 案例主要來源於兩方面： 壹方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另壹方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是 基於美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法 ， 發展出了自己的案例教學邏輯 ，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。
三、模擬演練。 還有 50%的內容 是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤， 采用角色扮演的形式 在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。
3） 實踐檢驗。 在集訓之後，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等， 通過具體實踐固化行為 ，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為“鐵三角”中每個成員 指定導師 ，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。
4） 述職答辯。 經過壹段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經歷進行 總結回顧 ， 並撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最後是答辯 。這些總結壹方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另壹方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工 將會被打上標簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。
5） 持續學習。 答辯完成之後，公司會通過I-Learning平臺持續推送 更高壹階的課程、案例 來幫助員工持續學習，不斷提高。
4/ 用最優秀的人培養更優秀的人
1）華為走上講臺進行培訓賦能的大多是 業務專家 或者 由業務專家走上管理崗位的 管理者。
任正非 曾經說過， 要找會開航母的人來教開航母 ，不然就觸礁了。華為要求走上講臺的 講師壹定是具有實戰經驗的 ，並且每年都會選拔壹些有成功項目經驗的人開發課程、走上講臺。 走上講臺的壹定是最優秀的人 ，這些最優秀的人要承擔責任，要給公司培養更優秀的人。華為的 兼職講師庫師資非常豐富 ，管理幹部、業務專家基本上都要走上講臺授課，他們走上講臺也代表了公司對他們的認可，他們就是最優秀的人，同時也希望他們去發出更多的光芒和熱量去培養更多更優秀的人。開發課程和授課也是講師們在任職專業貢獻方面的重要輸入， 支撐其任職資格考核。 壹個骨幹員工或者管理者如果沒有課程開發的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業發展前途就會受到影響。
另壹方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務壹線進行實踐，參與到具體的業務項目中。 通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業務的理解 ，從而在課程項目設計、內容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。
2）華為認為 最大的浪費是知識和經驗的浪費 ，因此在實踐中逐步建立起壹個有效的 知識管理平臺和案例庫 。
華為有壹個非常龐大的案例庫 ，每個員工都可以在上面發布和分享案例，然後由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。優秀的案例經過評審之後，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至 有些案例會被選入培訓教材中 ， 作為教學案例使用 。對於提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在壹些崗位的任職資格裏也 強制性要求升職評估時需要對案例庫有壹定的貢獻 ，以保證案例庫有充足的資源。
3） 教精神、教方法重於教知識 ，“精氣神”的打造在華為“鐵三角”的培訓中是不可缺少的模塊。
不管是新上崗“鐵三角”員工的培訓，還是營銷管理幹部的上崗培訓，華為都會安排至少壹周的基礎培訓。 培訓內容主要有三個方面： 壹是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇於挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判”的核心價值觀，並結合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立“鐵三角”團隊 必勝的信念 ， 對勝利充滿渴望 ，敢於追求，永不言敗！ 贏得壹個項目有兩次，第壹次是在內心中，第二次是在現實中。
5/ LTC流程：“鐵三角”運作的重要保證
從表面上看，“鐵三角”銷售法是 壹種銷售戰術 ， 但究其本質 ，是華為在過去十多年裏壹直提倡的 流程型組織在客戶端的具體實現模式 ，更是“以客戶為中心、為客戶創造價值”經營思想的具體體現，而且 這種模式適用於絕大多數現代企業。
說到“鐵三角”銷售法，LTC流程便是壹個繞不過去的話題。 “鐵三角”是銷售壹線最小的作戰單元 ，也可以理解為 最小的經營單元 。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了 從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款 的全過程， 也就是所謂的LTC 。依托LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而“鐵三角”則各自帶動中臺和後臺的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。
LTC流程與“鐵三角”
從圖中可以看出，LTC流程就是 從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行 的主業務流程。也就是說， 首先要重視市場研究和前期拓展 ， 收集和生成項目線索， 然後 形成機會點 ，發展成與客戶的合同，通過合同執行把產品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造， 客戶為獲取到的價值而支付 ， 企業把款收回來，最後關閉合同 。這是壹個完整的價值創造的端到端流程，而 運作這套流程的主角就是“鐵三角”銷售團隊。
打個形象的比喻，如果把LTC流程比作壹條高速公路，那麽與 線索、項目、合同、訂單、產品和服務 相關的信息、數據和規則，就是奔馳在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通 規則 以及交通 管制措施 ，而作為“鐵三角”銷售團隊中的每壹個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。
LTC流程管理，目標是對準客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程並集成 ，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。
LTC變革目標是實現客戶價值創造
華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力並支撐商業獲得成功，那麽 華為是如何構建起 壹套簡單、有序、有效 並適應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢 ？
華為的LTC變革設計，聚焦在 組織能力 的提升和 管理體系 的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據準確和能力到位，構建起壹套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平臺、資源平臺和數據平臺，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術， 組成全球運營的IT數字化系統 ，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。
6/ 人在壹起叫“團夥”，心在壹起才叫“團隊”
常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就 必須給它足夠的動力 。企業的 激勵管理，本身就隱含著對優秀人才工作表現的期許 。華為的激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢於奮鬥、善於奮鬥、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。
有很多業內的HR 感嘆：“ 華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了 。”這背後，就是華為的 激勵管理體系 在發揮作用。華為壹直倡導“長期艱苦奮鬥”，指的主要是精神上的艱苦奮鬥，這與物質上的激勵並不矛盾。華為 對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。
對“鐵三角”銷售團隊的 考核 ，主要包括 合同財務、卓越運營 和 客戶滿意度 三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。
華為在壹線“鐵三角”銷售團隊的獎金分配上， 堅持不搞“銷售提成制” ， 而是基於目標達成率的“獎金包分配模式” ，即按照“貢獻和利潤分享制”，再輔以項目獎勵， 實現集體與個人的利益平衡。 通過這種方法，企業可以不斷 強化“鐵三角”團隊協作機制 ， 擺脫個人英雄主義 ，走向團隊***贏，實現***同目標。
華為還壹直堅持 短期激勵和長期激勵相結合 的原則。短期激勵壹般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的“鐵三角”團隊的 700 萬元 ， 便屬於短期激勵 ，這種 及時雨的形式 會更加激發員工的奮鬥精神。而於2013年 再次發給該團隊的1000萬元 激勵是面向未來更大的市場機會的， 不是面向過去的獎勵 ，屬於長期激勵的範疇，有助於強化“鐵三角”團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。
需要強調的是 火車頭對銷售團隊的作用 ，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的， 是讓每節車廂都能成為動力源 ，協同壹致；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢於爭先，勇於爭先。
請記住， 人在壹起叫“團夥”，心在壹起才叫“團隊” 。學習“鐵三角”銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論妳來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司， 沒有“我們”“妳們”“他們”，只有“我們”，客戶也只會記住妳公司的名字。