傳統的商品流通需要經過以下幾個步驟:廠家負責設計制造商品，總代理、省級代理、經銷商、經銷商形成的供應鏈將商品銷售給商場、店鋪。商場可分為大賣場、超市、連鎖店等。，而店鋪又可以分為夫妻店、地攤、微信生意等個體賣家，最終賣給用戶。
互聯網的本質是加快信息的流通，主要體現在商品展示和選擇的多樣性，支付和配送的便捷性。如今，尚超簡單的低價促銷模式很難吸引新壹代消費者的眼球。盒馬、7fresh等零售模式的出現，代表了用戶對高品質商品和服務的需求。
平臺模式的初衷是吸納線下超市或小店周邊的流量，形成流量的再分配。相應的新策略是在超市周邊發放傳單，引導APP訂單下載，新人可享受豐厚的首單補貼，以及新人裝機量兌換補貼。
傳統超市的用戶通常會貨比三家，知道哪個更便宜，哪個更便宜，哪個更新鮮。這些用戶通常年齡較大，有閑暇時間仔細選擇價格，對價格極其敏感。這些用戶構成了平臺的目標用戶，他們對平臺補貼極其敏感。
補貼對流量有虹吸效應。沃爾瑪、永輝等傳統零售巨頭分別入駐JD.COM、多點等平臺，用自己的投資借用別人的手低成本試錯。
同時我也在開發App和小程序，比如沃爾瑪小程序，山姆App，永輝生活等。因為目標人群對補貼極其敏感，壹旦運營平臺的商業模式控制虧損，巨頭們可以迅速減少外部補貼，補貼自己，流量就會迅速轉移到自己身上。
(1)線上線下價格不同
蔬菜、水果等標準品的溢價能力較差，蔬菜、水果等低毛利商品從生產到銷售的全過程管理中成本控制更可靠，賺取足夠的中間利潤，降低商品流通的成本和損耗；
平臺模式只是在商家和用戶之間多加了壹個分銷的環節，缺乏對商品的控制。單位商品價格完全由商家決定，平臺收取的商家扣點最終會轉移到用戶身上，導致線上線下價格不同的現象。
(2)2)SKU數量少，商品流通數據缺失。
平臺只能賣暢銷和常用的商品，貨架的選擇取決於商家。上架的商品太多，不利於平臺的表現。長尾商品無法在線展示，平臺缺乏各類商品數據，無法滿足新興群體的個性化需求，削弱了平臺模式上易於展示和購買的優勢。
(3)商品質量無法保證。
用戶的需求最終回歸商品。因為平臺無法控制供應鏈，所以產品的挑選只能完全依靠商家，揀貨只能看揀貨員的心情。不同商家的品類基本相同，但質量參差不齊，導致用戶對平臺信心不足，復購率降低。
尚超提貨的主要流程是，商家接單後，專門的店員用推車裝滿商場提貨(稍微好壹點的商家會開辟壹個小空間放高頻商品)，提貨後上架，配送員接單後將商品下架。
但是分散在不同位置的超市布局不壹樣，揀貨過程效率很低。到了促銷的時候，壹般都是亂七八糟的，挑好的貨放得到處都是。根本原因是店員的數量和商品的擺放都是商家控制的。
高效的演出模式肯定會對現有的人員安排和商品陳列產生影響，這就需要商家的高度配合。而傳統的揀貨技術低，學習和復制的成本也很低，商家很容易偷。
平臺商業模式的核心是靠流量賺錢。線下下拉獲得了大量高敏感用戶的補貼，大量用戶以薅羊毛為目的下單。當用戶發現二單優惠不足時，很容易流失，就像花大價錢買純凈水註入遊泳池壹樣。當使用者洗澡時，他們帶走的水比註射的水多。
用戶可以逐漸接受合理的運費來換取更多的個人時間，但多點對多點的眾包配送模式無法對運費、提貨、路線規劃、人員服務管理等流程進行精準控制，導致成本遠高於自營物流模式，導致用戶配送成本居高不下。壹旦運費補貼降低，也會導致用戶流失。
商家的扣點是平臺模式的主要收入來源，扣點以商品的形式轉移給用戶。由於平臺無法控制商品的供應鏈，用戶需要在支付運費的同時支付扣點。當用戶發現商品線上線下價格不壹樣，質量有好有壞，很難二次下單，導致復購和留存極低，長期難以為繼。
由於蔬菜、水果等標準品類在不同商家之間幾乎相同，尚超的供應鏈管理比小商家強很多，小商家的價格也不占優勢，所以用戶必然更傾向於物美價廉的大型超市，而平臺為了留住巨頭會給予更多的曝光和資源，小商家只能在夾縫中生存，平臺失去了流量再分配的功能。
由於用戶質量差，留存低，平臺向大商家傾斜，很難擴大流量池，賣廣告位的流量收入很少。
核心是提高母公司估值。
估值取決於商業模式覆蓋的行業和流量大小。美團外賣和餓了麽作為壹個大平臺，為了支撐母公司美團和阿裏的市值，深入線下搶占流量入口，只要把虧損控制在可控範圍內，覆蓋更多的生活場景，搶占更多的流量，股價的上漲就能帶來更大的收益，持續經營的壓力也更小。
作為壹個獨立的平臺運營模式，實現連本帶利的可能性非常小。
新零售的本質在於消費理念的提升。平臺模式沒有賦予零售“新”的意義，無法對商品、揀貨、配送進行全流程管理。單壹的盈利模式，使得平臺模式在新零售的軌道上，局限於隨處可見的人，困難重重。
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