看過壹部作品，大家心裏壹定有很多體會。這時候就需要認真思考壹下，讀後感該怎麽寫了。那麽我們如何寫出讀後感呢？以下是我對改變心態的思考，供大家參考，希望能幫助到有需要的朋友。
看完《變革之心》1最近在臧老師的推薦下看了《領導力大師約翰·科特的《變革之心》，受益匪淺，尤其是增強緊迫感的第壹步，很有啟發。我之前在公司推動的銷售變革似乎缺少這壹步，所以合資工廠的同事沒有感覺到變革的必要也就不足為奇了，看到的都是多余的精力和麻煩。
庫爾特的書，有許多生動的管理故事，沒有推理和想法的空間。但由於其論述深刻，估計壹般讀者難免晦澀難懂。我試著把自己的經歷整理成下圖，相信有助於理清這本書的大綱和重點。書中提到的核心理念是，變革重在改變人的行為，不是制定戰略和願景，也不是完善制度和建立文化，而是改變人的行為。
如果妳被環保系統提拔為總理，妳以犧牲環境為代價改變中國目前的經濟增長方式為己任，那麽妳要改變這些官僚的GDP導向的心態和行為(當然也會伴隨著少數後續KPI考核的變化)，妳會怎麽做？
看完了《變化之心2》，在朋友的推薦下終於看完了漢科特的《變化之心》，感覺受益匪淺。其中，變革八步中的第壹步:增強憂患意識，可以說是深有體會。任何企業在推動變革時，都可能經常忽略這壹步。
其實這本書壹開始就解釋了為什麽這本書叫《變化之心》。筆者認為，在進行大規模變革時，企業面臨的核心問題絕對不是戰略、結構、文化或制度的問題(當然這些問題都很重要)，而是如何改變組織中人的行為。在那些成功的組織中，改變人們行為的壹個重要途徑就是改變他們的感受，所以我們必須通過“心”來引領壹種改變。在成功的組織變革中，人們總是能夠試圖以壹種能夠影響他們感受的方式(而不僅僅是改變他們的思維)來幫助他人觀察問題並找到解決方案。
因此，筆者提倡用看-感-變的方式來引領變革，他認為這比分析-思考-變革的方式要有效得多。有些組織對於變革的做法基本上是:分析——思考——變革，因為他們認為只要對大量的數據進行分析，用數據把變革的必要性展示給大家，大家就能接受變革，推動變革的逐步實施，最終達到變革的目的。這本書教給我們的確實是:光用“大腦”分析是不夠的。對於那些冷冰冰的沒有感情的數據，因為每個人的情況不壹樣，環境不壹樣，從中獲得的信息不壹樣，所以每個人的感受都是壹樣的，所以每個人對改變的看法都會不壹樣，對改變的態度也就可想而知了。
所以換句話說，通過“心”來改變要比通過“腦”來改變有效得多。希望組織通過“見證”和“感受”來激發這樣壹種情緒:消除抗拒變革、自滿、恐懼等情緒，創造積極、迫切的變革感受，建立有利於變革的人際關系和團隊氛圍。
《改變之心》這本書裏也有很多例子，其中有壹個小例子——客戶憤怒的視頻。
壹位客戶投訴某公司產品，並聲稱多次向公司提及，但無人理會。公司負責人向顧客解釋說，他們的員工可能不同意他們的投訴。為此，負責人派了幾個員工帶著相機去拜訪客戶，錄了壹段大約15分鐘的視頻。然後回到公司後，客戶的投訴會廣播給其他員工。這個時候，通過見證和感受，會建立起壹種緊迫感。所有人都意識到客戶的抱怨如此強烈。在觀看該視頻的過程中，員工將:
1，見證——獲得非常具體的視覺信息(而不是抽象的數據，比如“我們8%的客戶對我們公司的產品不滿意”)
2.從客戶那裏了解真正的問題，並站在客戶的角度，感受他們的體驗，接收能夠影響情緒的信息。
這樣，客戶的抱怨就可以在整個組織中可視化，進壹步放大，及時轉化為員工的緊迫感，促進變革的形成。
其實在組織變革的過程中，有壹個基本的問題，就是如何改變人的行為。
改變的八步曲:
第壹步:增強緊迫感。核心問題不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒有註意到世界在變化，並因此對自己看到的問題束手無策，或者壹味抱怨而不采取任何行動的人，如何讓人覺得真的有必要改變。
第二步:建立指導團隊。核心問題是那些變革領導者的行為，尤其是如何建立人們的信任和責任感。這樣團隊才能知道整個組織都在改變。
第三步:建立變革願景以及如何改變人的行為，從而為整個組織的變革建立清晰的願景和戰略。對於那些只知道如何計劃的人來說，他們不會建立壹個能夠使組織成功的願景。行為上的變化非常劇烈。指導團隊必須為組織變革建立正確的願景和戰略。
第四步:有效溝通願景，如何讓足夠多的人接受上級傳達的願景和策略，並投入到工作中。
第五步:授權行動，關註人們如何根據組織願景行動，因為對於壹些員工來說，他們必須以完全不同的方式工作。
第六步:創造短期效果。在努力實現組織願景的過程中，人們對變革的信心和士氣不斷建立，抵制變革的人越來越少。
第七步:不要放松。在取得壹些短期成果後，我們必須樹立明確的方向和士氣，避免自滿和驕傲，保持緊迫感，這樣人們就會不斷推動變革的浪潮向前發展，直到實現他們的願景。
第八步。傳統是鞏固變革成果的非常強大的力量。雖然變革取得了壹定的成果，建立了新的規範，但傳統行為等因素的影響依然存在，因此必須建立新的、支持性的組織文化，以確保變革的成果得以鞏固，業務流程得以固化，新的企業文化得以形成。
看完《變化之心》，第壹次看《變化之心》確實受益匪淺，但作為壹個領導力大師，庫爾特的言論有些深不可測。雖然庫爾特在書中有很多管理故事，沒有推理和構思的余地，但對於我這樣的普通讀者來說，還是顯得陌生和晦澀。於是想到了用做筆記的方式再讀壹遍《變化之心》。
書中提到的核心概念是，改變不是戰略眼光，也不是制度的改進，更不是文化的建立，而是人類行為的改變。在庫爾特看來，效果遠勝於通過分析影響人的思維和判斷。
這壹點我很贊同。隨著移動互聯網時代的到來，人們越來越註重用戶體驗，而用戶體驗的核心就是效率。做讀書筆記也是如此。經常發現壹本書裏的壹句話寫得很好，很想寫下來，但是又受不了那種又慢又低效的抄寫模式。這個時候，如果妳能通過我的行為做出壹個提高記筆記效率的產品，無疑是成功的。
妳可以說這是壹種噪音，也可以說這是效率。無論如何，我希望有壹個更有效的解決方案。所以重讀《變化之心》的時候，我選擇了《潦草筆記》。它把我的記筆記行為從抄寫變成了拍照——通過手機把書上的字拍下來，然後把要記錄的部分“畫”出來，最後字會自動識別並保存下來，供妳添加筆記。