在國際國內綜合性大型建設項目中，業主為了降低風險，簡化自身管理機構，加強項目管理的專業性，充分整合有利資源，提高項目實施效率，平衡項目投資，會優先考慮總承包管理模式，從而提高最終產品的性價比，實現經濟效益最大化。在實際的總承包項目中，“總承包”不是壹個簡單的概念，而是根據業主的管理需要、項目的構成特點和項目的實施特點采取多種形式。主要介紹和比較了EPC、DB、EPCM、PMC四種典型的總承包管理模式，並在特殊條件下與其他總承包模式(如TKM、F+EPC、BT、BOT)進行了比較。壹、總承包產生的原因及基本概念傳統的工程承包方式是業主在完成項目立項和資金落實後，組織專家評審團進行招標；成立項目管理總部，與設計單位簽訂設計合同，與監理公司簽訂工程監理合同，與工程承包商簽訂施工合同。承包商將在項目監理的質量監督下按照設計圖紙的要求進行施工，項目指揮部將直接參與項目的實施和管理，協調設計、施工和監理之間的關系。國內大部分建設項目都是這種模式。這種組織模式對業主的項目指揮部提出了非常高的管理要求，需要足夠數量的技術專業人員。同時，在整個過程中參與協調平衡簽約雙方的關系，也需要花費大量的精力。而且合同雙方相互制約，缺乏有機聯系，技術問題的協商機制薄弱，有時甚至相互推諉責任，阻礙了項目的順利實施。因此，這種組織模式壹般適用於業主數量充足且具備相應專業技術能力、專業結構單壹、資源分配關系不復雜的小型項目。壹般來說，合同定價形式是根據接受的工程量進行分項定價，即單價合同。與工程承包商相比，這種模式管理最簡單，風險最小；相反，與業主相比，管理要求最復雜，最高，風險也最多。隨著市場經濟的發展，業主的角色逐漸向項目投資者的角色轉變，更加註重投資價值的回報和項目的商業化運作；同時，建築企業做大做強，技術實力和資質水平提高。通過並購獲得工程咨詢、勘察設計、施工、設備供應、項目運營等資質，具備壹體化管理和實施項目的能力。再者，市場競爭日趨激烈，建築市場趨於成熟，對建築成品的多功能、集成化配套服務有市場需求。因此，項目投資者更願意轉移部分功能和建設風險，精簡自己的管理機構，聘請有綜合實力的公司對項目進行全過程管理和實施，提供建築成品壹體化服務，從而誕生了基於商業契約精神和信托責任理念的總承包管理模式。本文根據資源整合的方式，將總承包項目分為實施類和管理類。實施類總承包是指承包商整合各種實施主體，形成不可分割的履約主體，主導項目實施並對項目成品全面負責，如EPC、DB等；壹般按照合同簽訂時的包幹價即包幹合同定價，有利於投資者有效控制項目的最高投資上限GMP(保證最高價)；EPC-Turnkey(或TKM)是實施總承包最完整的形式。項目管理總承包是指承包商組建管理團隊，為業主提供壹整套各階段的咨詢和管理服務，承擔管理責任，但不會與實施者建立合同關系，兩者之間是監督與被監督的關系；參與項目前期咨詢，代表業主行使管理權限，這就是這種總承包與工程監理的區別；壹般是根據合同雙方約定的節點要求和業績要求“固定管理費定價+業績獎勵”。PMC(或IMPT)是管理總承包商最理想的表現。第二，EPC、DB、EPCM和PMC的基本定義和比較。根據業主的不同需求和專業管理能力，總承包管理模式可細分為十余種。主要介紹以下四種基本的、典型的模式，以及根據業主的具體需求和參與能力，通過功能增減進行改造的其他模式，如TKM、F+EPC、BT、BOT等。1.EPC模式即設計(工程)、采購(采購)、施工(建設)模式，在業內也稱為設計、采購、施工總承包。組織形式如圖2所示。FIDIC編制的工程采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件(銀書)就是對這壹模式的最好詮釋和應用。項目投資方與EPC承包商簽訂EPC合同，由EPC承包商負責從項目設計、采購到施工的全面嚴格管理。在總價的前提下，投資方基本不參與項目管理過程，業主只專註於竣工驗收和成品交付，EPC承包商承擔項目建設的大部分風險。在FIDIC合同中，有壹種升級版的EPC，即交鑰匙工程，業內也稱為EPC-Turnkey或TKM模式。與壹般的EPC模式相比，這種模式要求承包商承擔的責任範圍更廣，期限更嚴格，合同價格更固定，承包商承擔的風險更多，合同價格相對更高。此外，如果業主資金短缺，希望承包商在資質和能力允許的情況下為項目融資，就會出現“融資+EPC交鑰匙”(FEPC)的模式。若承包商決定自行投資，成為項目投資人，則轉為BT模式(建設、移交)；；或者更進壹步，如果業主在限定時間內將項目的運營權委托給承包商，則升級為BOT模式(建設、運營、轉讓)。BOT模式本身，根據不同情況，會衍生出多種模式變化，本文不再贅述。2.DB模式是設計和構建模式，其組織形式如圖3所示。FIDIC編制的《生產設備和設計-施工合同條件》(黃皮書)就是這種模式的典型應用。根據壹般定義，業主將設計和施工任務發包給同壹總承包商，承包商負責組織項目的設計和施工。業主關註產品是否符合要求，但不參與設計與施工關系的協調。業主與EPC合同的區別在於缺少壹個采購環節。筆者認為DB模式和EPC模式在總承包的目的和模式上與總承包模式有著相同的特點，即設計施工壹體化、總價固定、成品交付；不過，除了采購流程的不同，兩種模式的“設計”在理念和應用上還是有壹些區別的。(1)DB模式下的設計主要針對單個專業的結構設計、外觀設計、功能設計；EPC的工程化不僅包括DB中的設計內容，還包括整個項目的總體規劃、各階段的管理規劃、跨專業、跨職能的聯動設計、組合設計、生產工藝設計，要求各專業產品能夠匹配、緊密結合，發揮最佳效果。(2)另外，在設計比選階段，在簽訂DB合同前，業主已明確設計要求和總體規劃，DB承包商壹般只需對方案進行細化和優化，即可滿足施工要求；對於EPC項目，在簽訂EPC合同之前，業主只對項目提出概念性和功能性的要求，承包商應該能夠提供選擇，從業主的角度給出最佳的設計方案。(3)兩個項目的範圍不同。當壹個項目不能同時以EPC模式承包給同壹個施工承包商時，可以考慮將該項目拆分成若幹個DB項目實施。壹般功能單壹、專業較少的中型項目，多以DB模式為主。例如，在東非的壹個高速公路項目中，業主選擇了DB模式。本項目主要以公路專業為主，與其他專業結合不多。但壹些涉及多個專業的大型項目多采用EPC模式，如港口項目(結合疏浚工程、港口道路工程、港口鐵路工程、堆場軟基處理、港口機械設備、港口裝卸工藝、港口運輸工藝等。)、港珠澳跨海大橋工程(包括人工島、海底隧道工程、橋梁工程、航道養護等。)和機場工程(包括跑道、候機樓和機場設施)3。EPCM模式是指設計、采購和施工管理。在這種模式下，業主與壹方(以下簡稱“EPCM承包商”)簽訂“EPCM管理合同”，與另壹方或多個承包商簽訂“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。EPCM在這裏相當於業主代表和工程顧問的雙重角色，配合業主對承包商進行嚴格的選擇和管理，但又不同於傳統的工程顧問。EPCM承包商直接負責項目的實施，包括成本、質量、安全和進度方面的管理責任，並承擔整個項目的管理風險。EPCM與其他工程承包商沒有合同或聯合關系。與EPC等實施總承包不同，DB、EPCM、PMC屬於管理總承包，主要提供壹種管理服務，管理費總額固定。筆者認為這種模式是傳統承包模式和EPC模式的折中選擇，適用於大型、綜合、復雜的工程建設項目。在這種合同關系模式下，業主可以通過EPCM承包商的支持使項目過程控制功能發揮，同時規避壹般問題的管理風險；比如壹個EPC項目，業主基本不會幹預項目的實施過程，大部分風險由EPC方承擔。如果EPC承包商掩蓋風險，損失將超出EPC承包商的承諾範圍，這必將損害業主的利益。因此。EPCM承包商承擔著為業主積極發現和處理問題的角色，同時也是為業主分擔管理風險的擔保人。4.PMC模式項目管理合同，有時也稱為IMPT(Integrated Project Management Team Integrated Project Management)，泛指業主在項目組織實施的全過程或幾個過程中，聘請專業的項目管理公司代表業主提供集成項目管理服務；該定義涵蓋了所有管理總承包模式的內容。在實踐中，筆者接觸的PMC模式是管理總承包的高端產品。承包商的管理形式和角色扮演與EPCM相似，但合同地位更高，與業主結合更緊密，承擔更多的管理責任。PMC模式在工程咨詢和工程管理方面對承包商提出了更專業的要求，也是承包商在經驗和商譽方面考察的重點。
PMC模式的整合特征主要表現在以下幾個方面:
(1)與業主在組織結構、程序體系、管理目標和價值觀上的融合。PMC承包商團隊和業主派出的代表組成壹個完整的管理組織來管理項目，並與業主壹起制定管理程序和管理目標。它不同於傳統的項目總部，PMC和業主是基於商業合同，PMC承包商履行受托責任，部署更加靈活。業主可以在短時間內從有經驗的承包商那裏獲得專業能力強、經驗豐富的項目管理團隊。而在傳統的項目指揮部，其管理人員與業主單位之間是勞動合同關系，業主需要自己挑選足夠的人員。同時，也不能保證所有人員都能具備專業能力和豐富經驗。項目管理的責任和風險完全由業主承擔，項目完成後要妥善安置大量管理人員。
(2)不同專業之間的協調管理和不同實體承包商之間的管理整合。在PMC管理模式下，管理對象可以是多個EPC承包商，也可以是多個不同專業的承包商、供應商和買方。作為業主的代表，經驗豐富的管理團隊可以同時協調處理各專業的問題，使各專業聯系更加緊密，組合更加合理；另壹方面，從大型項目的整體考慮，統籌管理所有承包商，按需優化承包商之間的剩余資源配置，有效節省調度方面的費用。
(3)項目建設全周期服務壹體化根據業主需求和合同約定，PMC承包商從業主確定項目總體目標的那壹刻起，就牽頭或參與項目可行性研究報告、環評、評級項目立項文件的編制，指導業主完成項目審批相關程序，為業主選擇設計技術，編制招標文件，協助業主進行招標、投標、評標，提供專業意見。承擔項目的總體設計和初步設計，並在項目建設過程中對EPCM進行監督管理。如果合作繼續，PCM承包商可以根據管理需要更新團隊和引進人才，繼續參與項目的運營和管理。第三，在項目生命周期中，不同總承包模式的階段、任務和作用與過去進行了比較。在項目生命周期的不同階段，業主通常會組織或聘請相應的專業公司來完成不同的目標和任務。每個階段的實施過程都是循序漸進，關系清晰。往往需要簽訂多個合同，無疑增加了管理成本和協調關系的事務。隨著壹體化服務理念的發展，項目投資者更加註重成品的驗收；在承包商具有多重資質的前提下，投資者更願意將不同階段的任務分配給盡可能少的承包商，以減少管理對象和管理成本。從項目生命周期角度比較不同類型總承包模式下承擔任務的範圍見表1。(運輸數量×運輸距離×運輸價格)之和+綜合(裝卸機械數量×裝卸機械價格)+其他費用。5.水利水電工程施工機械的組織與準備水利水電工程施工機械的組織與準備包括以下內容:壹是根據施工機械的種類和施工場地建立合理的作業隊伍，明確作業的內容和人員組成；二、根據施工機械操作人員的實際水平，建立合理的操作組，包括機械調度員、機械技術員、機械管理員、機械材料員等。三是根據施工機械的作業時間、作業類型和數量，配備相應的維修力量；第四，要根據水利水電工程的施工進度計劃和實際情況，制定合理的作業倒班制度。二、水利水電工程施工機械組織調度研究水利水電工程施工機械組織調度主要包括以下內容:
(1)合理組織就是結合施工機械占用的時間和空間進行統壹合理的安排。比如機械在流水作業時，可以根據工程施工機械的種類和施工程序進行合理安排，使機械作業時間同步，施工機械作業單向，提高機械作業效率。
(2)科學處理機械使用與管理的關系，首先要采用施工前布置、施工中檢查、施工後評估的制度，以提高機械施工的進度和水平；其次，在編制機械施工計劃時，應邀請作業組人員參加，以便有效協調施工機械的維護和計劃的實施；再次，水利水電工程施工負責人應具備調節施工機械使用與施工進度之間矛盾的能力和經驗，滿足機械操作人員和技術人員的要求。
(3)在機械施工過程中要廣泛收集信息，建立快速反應信息反饋系統，做好防火、防洪、防止質量事故的準備工作，實現施工機械的正確調度。
(4)采取措施，廣泛了解工程施工中施工機械的進度，並針對影響施工進度的原因，進行合理調整，有計劃地組織施工。三。水利水電工程機械施工計劃的協調壹般來說，水利水電工程機械施工計劃的內容包括:材料供應計劃、機械施工進度計劃、工序間作業計劃和機械維修計劃。施工機械的現場管理，必須做到以下幾點:
(1)水利水電工程的機械施工計劃要留有余地，因為機械在施工過程中會遇到很多不可預知的因素，如自然災害、惡劣天氣、意外事故等，需要隨時隨地進行調整。因此，給機械的施工計劃留些余地，有助於提高施工機械的使用效率。
(2)在編制機械施工計劃時，應充分考慮施工機械的維修時間和保養時間，以保證施工機械的正常運轉。
(3)采取措施充分協調施工機械的供應和作業計劃，將原材料和備品備件的供應計劃統壹到機械作業中，保證機械施工的材料充足。四。結論隨著時代的發展和科技的進步，我國水利水電事業逐步進入黃金發展期。在水利水電工程建設中，施工機械的現場管理是當前水利水電工程施工管理的主要內容。加強工程機械現場管理的研究，提出科學合理的管理方法，是我們建設者的壹項重要而艱巨的任務。
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