ERP不是神話。很多企業高管認為，只要使用ERP，企業的很多管理問題都會迎刃而解。不幸的是，如果把ERP當成靈丹妙藥，那就令人失望了。事實上，ERP作為壹個系統軟件，本身並不是壹個戰略，而是實現戰略的工具。它的作用只是對企業的業務流程和數據進行組織、編碼和標準化，使之成為支持公司業務的信息。ERP實施時間長，成本高。企業必須在資金、認知、信息、心理等方面做好充分準備，才能推出，否則結果不僅不能給企業帶來預期的效益，有時還會嚴重影響企業的正常運轉，給企業帶來經濟損失。ERP能否帶來成功，關鍵在於組織和實施。
挑選
ERP沒有最好，只有最適合。
在選擇ERP系統時，企業高管通常會問“哪壹個最好？”其實ERP系統沒有最好，只有最適合。每壹個ERP系統，無論其企業規模如何，都是基於壹種管理理念來設計和開發的。壹般來說，如果ERP系統的管理理念與企業相似，實施的成功性更大，反之亦然。當企業與制度的管理思路不壹致時，有兩種選擇:修改制度以符合企業制度的要求，或者改革企業制度以符合制度的要求。在兩者之間做選擇的時候，要分析收益和成本，比較它們的收益，改造和改裝的成本，以及會帶來的負面影響。很多企業老板認為系統化管理思想是很多優秀企業管理思想的總結，所以企業要盡可能依靠系統化管理思想。事實上，企業的管理思想通常是在特定的商業環境下長期磨合的，企業的存在和盈利證明了它的存在價值。再者，任何子系統在大系統中都起著平衡的作用。壹旦子系統發生變化，其大系統就會失去平衡。
ERP的實施不僅要選擇最合適的系統，還要選擇最合適的系統集成公司。作為ERP實施顧問，系統集成公司不僅要了解和掌握ERP系統及其開發工具，還要深入了解企業的現有環境、經營理念和文化，對企業和系統的選擇做出正確的判斷。更重要的是選擇壹家認同企業文化和管理思路的系統集成公司，這樣企業的管理思路才不會被輕易忽略。
實施
ERP不是產品，而是流程。
ERP的實施是壹個過程，壹個非常痛苦的過程。如果把ERP的實施看成是系統安裝，那麽企業肯定很難應對ERP的實施會給企業帶來的影響。壹般來說，ERP的實施需要2到3年才能見到成效。它不僅涉及到企業在制度上的投入，還要求所有員工在職責和工作習慣上做出很大的調整，這是企業的權、責、利的重新分配。因此，企業必須在財力、人力、精力和心理上做好實施ERP的充分準備。
作為壹個過程，ERP實施順序的重要性往往被忽視。許多企業按照硬件和網絡、ERP軟件和培訓的順序實施ERP。這個順序造成ERP前期投入大，實施帶來心理壓力大。因為軟件實現周期很長，等到軟件完成的時候，硬件價值已經大幅貶值，造成了不必要的浪費。另外，在軟件確定之前對硬件的需求並不明確，往往會導致硬件的超標購買和不必要的浪費。正確的順序應該是先培訓，後軟件，最後硬件。
培訓工作在內容上可以分為認知培訓和操作培訓。意識培訓主要是讓相關員工尤其是中層管理人員了解ERP，認同ERP，積極配合ERP的實施，並對ERP實施可能帶來的影響做好心理準備。操作培訓是為了使相關員工熟練掌握系統的操作。
軟件實現應該分為三個階段:熟悉、簡化和自動化。熟悉是指實施單位必須充分了解現有的業務流程及其指導思想；簡化就是將企業的業務流程分解成易於理解和控制的子系統；自動化就是實現所有系統的計算機化控制。
實施成功的ERP項目
為什麽ERP實施失敗率這麽高？有學者認為是企業組織結構不合理；其他技術專家認為，企業的決策者無法下決心對企業的體制和制度進行必要的調整。這兩種觀點都有其道理，但更重要的兩點是:企業在實施ERP之前沒有明確的戰略定位；ERP系統的實施方案具有自放大的內在特征。解決好這兩點是ERP系統成功實施的基本保證。
首先，明確的戰略定位決定了ERP系統要實現的目標以及實現這壹目標的系統要求。ERP系統集成了貫穿地區、產品、分支機構和職能部門的計劃、采購、預測和財務等關鍵數據。該系統能準確詳細地反映上述方面，並對其進行有效控制。但是，是否詳細，控制的程度在某種意義上反映了企業的特點和文化，並不是越詳細越高越好。但處理細節的方法可謂百家爭鳴，各有各的道理。如果企業沒有壹個非常明確的戰略定位，像ERP這樣龐大的系統是很難做到總體統壹的。
其次，追求完美是人的天性。但是，企業在實施ERP時，壹定要堅持預算和實施計劃，不要被壹些細節的完善所感動，不要不斷地更改，否則ERP系統程序會膨脹起來，實施周期會無限延遲，成本會無限增加。制定實施方案時，要廣泛聽取意見，慎重思考。實施方案壹旦確定，就要嚴格執行。頻繁修改實施計劃是ERP實施失敗的最大原因。
轉自/ERP /erp/2350/ShowPost.aspx
Gartner Group開發的壹個概念，描述了下壹代制造業務系統和制造資源計劃(MRP II)軟件。它將包括客戶端/服務架構，使用圖形用戶界面，並通過使用開放系統。除了現有的標準功能，它還包括其他功能，如質量、流程操作管理和調整報告。特別是ERP采用的基礎技術，會讓用戶在軟件和硬件兩方面都有獨立性，升級起來更容易。ERP的關鍵是所有用戶都可以為自己量身定制應用，所以自然好用。
Gartner Group提出ERP的功能標準應該包括四個方面:
1.超出MRP範圍的集成功能
包括質量管理；實驗室管理；流程運營管理；配方管理；產品數據管理；維護管理；控制報告和倉庫管理。
2.支持混合制造環境
包括能夠支持離散和過程的制造環境；根據面向對象的業務模型將業務流程和國際應用程序結合起來的能力。
3.支持動態監控能力，提高業務績效。
包括在整個企業中采用控制和工程方法；模擬功能；生產和分析的決策支持和圖形能力。
4.支持開放的客戶機/服務器計算環境。
包括客戶端/服務器架構；圖形用戶界面(GUI)；計算機輔助設計工程(CASE)，面向對象技術；用SQL查詢關系數據庫；內部集成工程系統、商業系統、數據采集和外部集成(EDI)。
ERP是超越MRP II的。ERP本質上還是以MRP II為核心，只是在功能和技術上超越了傳統的MRP II。這是壹個客戶驅動的，基於時間的企業資源規劃的整個供應鏈管理。
壹、ERP系統的管理理念
ERP的核心管理思想是實現整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面:
1，體現了管理整個供應鏈資源的思想。
在知識經濟時代，僅僅依靠自身企業的資源是無法有效參與市場競爭的，必須將參與運作過程的各方，如供應商、制造廠、分銷網絡和客戶納入壹個緊密的供應鏈中，從而有效地安排生產， 企業的供銷活動，滿足企業利用全社會壹切市場資源快速高效地進行生產經營的需要，以進壹步提高效率，獲得市場競爭優勢。 換句話說，現代企業競爭不是單個企業之間的競爭，而是壹個企業供應鏈與另壹個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了知識經濟時代市場競爭的需要。
2.體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。
ERP系統支持混合生產模式的管理，其管理思想表現在兩個方面:壹個是“精益生產”的思想，這是麻省理工學院提出的經營戰略體系。即企業以批量生產的方式組織生產時，將客戶、銷售代理、供應商、合作單位納入生產體系。企業與銷售代理、客戶、供應商之間的關系不再是單純的業務關系，而是* * *利益的合作夥伴關系。這種合作夥伴關系構成了企業的供應鏈，這是精益生產的核心思想。二是“敏捷制造”的思想。當市場發生變化，企業滿足特定的市場和產品需求時，企業的基礎合作夥伴可能無法滿足新產品開發和生產的要求。此時，企業會組織由特定供應商和銷售渠道組成的短期或壹次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，將供應和合作單位視為企業的組成部分，采用“同步工程”組織生產，從而在最短的時間內將新產品推向市場，並時刻保持產品。
3、體現事前計劃、事中控制的思想。
ERP系統中的計劃系統主要包括主生產計劃、物料需求計劃、產能計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃，這些計劃功能和價值控制功能已經完全融入到整個供應鏈系統中。
另壹方面，ERP系統定義了與交易相關的會計科目和核算方法，以便在交易發生時自動生成會計分錄，保證資金流和物流的同步記錄和數據壹致性。從而根據財政資金的現狀，追溯資金的來龍去脈，進壹步追溯相關的業務活動，改變了資金信息滯後於物資信息的局面，便於實現過程中的控制和實時決策。
此外，計劃、交易處理、控制和決策的功能都是在整個供應鏈的業務流程中實現的。要求在每個流程的業務過程中充分發揮每個人的工作潛力和責任感，強調流程之間的合作精神，從而在壹個有機的組織中充分發揮每個人的主觀能動性和潛力。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平化”組織結構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，隨著IT技術的快速發展和應用，ERP系統可以將許多先進的管理思想轉化為實用的計算機軟件系統。
二，ERP的應用與企業的關系
ERP是壹種先進有效的管理理念和方法，它借用壹種新的管理模式來改造原有企業的舊管理模式。在ERP軟件的實際推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，大多數企業的效果並不顯著，沒有引起企業決策者的震驚和人們的廣泛關註。
1.實施ERP是企業管理的全方位變革。
企業領導首先要受教育，其次是現代管理理論的實施者和執行者，規範企業管理及其相關環節，使之成為領導、管理層和員工的自覺行動，使現代管理意識紮根於企業，成為企業文化的壹部分。外企實施ERP似乎沒有商量的余地，而且完全接受，自覺性強。其實經營企業是天經地義的事情，但是還是要等我們的觀念提升，觀念更新。有時候我們不得不避開尖銳的邊緣，遷就陳腐的觀念，互相推諉。如果不堅決告別這些陋習，這種全方位的改變還會反復甚至流產。
2.企業管理團隊要掌握* * *知識。
眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這些無論應用軟件和軟件供應商能提供多好的東西，都只能靠自己的努力。ERP的實施被稱為“壹手工程”，可見企業決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是壹個影響全局的管理系統。沒有壹把手的參與和授權，很難調動全局。
3.ERP投資是壹個系統工程。
相對於其他固定資產設備的投入和產出，ERP的投入和產出沒有那麽直觀、簡單、清晰，投入不可能馬上得到回報，看到效益。ERP的投入是壹個系統工程，不可能立竿見影。主要是貫徹管理思想，這是企業管理中的壹條紅線。它長期起作用，創造效益，在深化的過程中需要向管理要效益。
另外，ERP的實施要因地制宜，因企業而異，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求來設置相應的系統，而不是不管企業規模大小，就籠統地安裝小型機或者WindowsNT。這種長期經營，對企業的傷害會非常大。其次，這種投資不是壹勞永逸的。隨著技術的快速發展和工作的深入，企業會越來越感受到資源的短缺。所以每年都要有相應的投入，保證系統的健康運行。
4.4的實施。ERP需要復合型人才。
他們應該既懂計算機技術又懂管理。目前高校對復合型人才的培養遠遠不能滿足企業的需求。復合型人才的培養需要壹個過程和壹定的時間，但企業領導往往把這樣的幾個人才當成總經理，而不是把他們當成企業來之不易的財富，他們是壹個重要的團隊。這和長期疏於管理有關。這些復合型人才在企業中的地位遠不如市場開發人員和產品開發人員，但他們起到的是“輔助”作用，而不是政策傾斜的對象。這個因素是人才流失的重要原因。另外，企業在搞ERP的時候，這些復合型人才起主導作用，壹旦管理進入套路，他們似乎就變得多余了，這已經成為壹個必然的規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼光的創業者會下大力氣挖掘人才，不利於執行團隊的穩定。
總之，有條件的企業應該抓住時機實施ERP管理系統，而不僅僅是搞純理論研究，再研究，長考察。先把內部管理的基礎數據整理好，選擇或者開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了再走。
三、ERP的風險及其防範
企業的條件再優越，準備再充分，實施的風險還是存在的。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之壹。
ERP項目的風險
通常，在考慮失敗的因素時，人們通常側重於對實施過程中諸多因素的分析，而往往忽略了項目啟動前後ERP系統的潛在風險。對於ERP項目，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目準備、實施過程和系統運行。綜上所述，ERP項目的風險主要包括以下幾個方面:
1.缺乏規劃或規劃不合理；
2.項目準備不足，表現在硬件和ERP軟件選擇錯誤；
3.實施過程管控不嚴，階段成果不達標；
4.設計過程缺乏有效的控制環節；
5.未對實施效果進行評估或評估不合理的；
6.系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7.不適當或不完整的防災措施很容易導致系統崩潰。
1.策略計劃
企業是否有五年IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統不僅是企業的工具，也是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保障。ERP的目標源於IT系統規劃，IT系統規劃是評價ERP系統成敗的基本標準。應根據IT系統規劃確定ERP系統的實施範圍和內容。
2.項目準備
硬件和網絡方案的確定、ERP系統的選擇和咨詢合作夥伴的評估是這壹階段的三項主要工作，也是ERP系統實施的三大要素。硬件和網絡方案直接影響系統的性能、可靠性和穩定性。ERP系統的功能決定了企業需求的滿足程度；咨詢夥伴的工作能力和經驗決定了實施過程的質量和效果。
3.項目實施控制
在ERP系統的實施中，通常采用項目管理技術來控制和管理實施過程。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段結果和嚴格的結果審核。而且，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP的組織包括:指導委員會、項目經理、外部顧問、IT部門、職能部門的實施團隊和職能部門的最終用戶。部門之間的協調和溝通決定了實施過程的質量和效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的情況下，這種風險尤為明顯和嚴重。
4.業務流程控制
業務流程再造在項目實施的設計階段完成。過程中的控制和監督環節，確保ERP正式運行後，所有業務都處於有效控制之下，避免企業的人力損失。在設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和冗余的業務流程必然會降低工作效率。而控制環節的缺失會導致業務失控的風險。
5.項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程中的最後壹個環節。但這並不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確評價實施結果，離不開明確的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在忽視項目評估的問題。忽視項目評估會帶來實施團隊不關心實施結果的隱患。這就是ERP項目的巨大風險。
6.系統安全管理
系統安全包括:操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒防範、非法入侵監管、數據變更跟蹤、數據安全備份歸檔、機房安全管理規定、系統管理員監管等等。目前企業中很少有人精通計算機技術，很少有計算機聯網。因此，在ERP系統的實施中，普遍存在不重視系統安全性的現象。如:用戶不註意密碼保密，超級用戶授權多人等。安全意識缺失的直接後果就是系統的安全設計存在漏洞和缺陷。近年來，報紙不斷披露銀行或企業電腦系統被非法入侵的消息，給企業敲響了警鐘。
7.事故或災難
洪水、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統後，這種破壞會直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。預防策略和對策是降低這種風險的最佳方式。如建立遠程備份和恢復機制；計算機系統不能正常工作時恢復手工業務處理的步驟和措施。
第四，ERP應用成功的標誌
原則上，ERP應用的成功可以從以下幾個方面來衡量:
1.系統運行集成:
這是ERP應用成功在技術解決方案上最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行壹體化管理的軟件系統，其核心管理思想是實現“供應鏈”的管理。軟件的應用會跨越很多部門，甚至很多企業。要達到預期的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行，實現集成應用，為企業決策建立完善的數據系統和信息共享機制。
壹般來說，如果ERP系統只在財務部門應用，只能規範財務管理，改善應收賬款和資金管理；只有在銷售部門，它才能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門使用，只能幫助掌握庫存信息；只有在生產部門，它只能協助制定生產計劃和物料需求計劃。只有當整合起作用時，才能實現:
降低庫存，提高資金利用率，控制經營風險；
控制產品的生產成本，縮短生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞賬、呆賬等。
這些目標能否真正實現，取決於業務流程再造的實施效果。
2.業務流程合理化:
這是ERP在提高管理效率方面成功應用的體現。ERP應用成功的前提是企業實施業務流程再造。因此，ERP應用的成功意味著企業的業務流程趨於合理化，實現了ERP應用的以下最終目標:
企業競爭力大幅提升；
企業對市場的反應速度大大加快；
客戶滿意度顯著提高。
3.動態性能監控:
ERP的應用將為企業提供豐富的管理信息。如何利用好這些信息，真正在企業管理和決策過程中發揮作用，是衡量ERP應用成功與否的另壹個標誌。ERP系統全面投入實際運行後，企業應根據管理需要設計壹套報表系統，動態監控管理績效的變化，以便及時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作壹般是企業在實施ERP系統後設計完成的。如果企業沒有利用ERP系統提供的信息資源建立自己的績效監控系統，就意味著ERP系統的應用沒有完全成功。
4.持續的管理改進:
隨著ERP系統的應用和業務流程的合理化，企業的管理水平將得到顯著提高。為了衡量企業管理水平的提高，可以根據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系，對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身不是目的，真正的目的是建立企業不斷自我評價和改善管理的機制。這也是ERP的成功應用往往被人們忽視的壹個標誌。