起源於第壹組經典的《易經》最早可追溯到西周，說明安全、生存、治亂的辯證思維深深地刻在中國人的骨子裏。
以至於我們在小學的時候就知道了居安思危的道理。在浩如煙海的歷史畫卷中，類似的案例數不勝數。近日，在13年7月長城汽車成立30周年之際，長城汽車舵手魏建軍撰寫了壹篇題為《長城汽車明年還能活下去嗎？》的短視頻。
連續多年汽車銷量超過654.38+0萬輛，是中國汽車品牌的領頭羊，擁有行業最高的單車利潤率。2065.438+09年營業總收入接近6543.8+0000億。於是，30周年的時候，長城汽車說，明年活不下去了。
有人認為魏建軍是在作秀。
畢竟長城汽車的營銷水平已經遠不如從前了。隨著WEY品牌的誕生和發展，曾經被迫走在臺前的“保定車神”壹步步改變，實現了“傑克？具有國際形象。Wey的華麗轉身。無論是馬拉松選手，還是賽馬場狂人，還是Poating之狼，時尚先生傑克？我們可以輕松處理。
同樣叫好的還有長城大炮、哈弗大狗、歐拉白貓車型命名，以及積極參與直播、綜藝命名等跨界活動，創造了壹個又壹個現象級事件。
據說哈弗大狗最初的命名是魏老板的主意。他想要的是壹個能脫離哈佛F、H、M系的新名字，壹個能贏在起跑線上，真正走進用戶內心的新名字。然後，事情的發展妳們都知道了，哈弗大狗將通過網絡投票最終確定。
有人認為是魏建軍在敲警鐘，但行業的警鐘壹直在響。不過魏老板說長城汽車“命懸壹線”，也確實是命懸壹線。
魏建軍是那種骨子裏危機感很強的人。“死了就要轉型。不轉型妳就死定了，妳就死定了。”“中國汽車必須走出去，死在國外。”他說的是企業危機、生死、艱難、轉型、變革等帶有強烈緊迫感的詞匯。
在他看來，長城汽車過去30年的成就，很大程度上歸功於中國改革開放的時代和中國汽車工業的紅利。今天的長城汽車可能“命懸壹線”。
中國汽車品牌壹哥吉利集團總裁兼CEO安聰慧也曾做過類似的結論，“妳要先活下去，每天如履薄冰”。
汽車行業，2018年末，結束了連續28年的銷量增長，出現1990以來的首次下滑。當大家都樂觀地估計自己挺過了2019的尾巴，希望中國車市終於好轉的時候，節奏卻被突如其來的新冠肺炎疫情完全打亂了。
這壹年被認為是過去10年最差的壹年，也可能是未來10年最好的壹年。隨著汽車發展紅利的消失，全球經濟不景氣是肯定的，合資車企四面楚歌，新生力量遍地開花，給中國品牌傳統車企帶來了巨大的壓力。
長城汽車上半年銷售39.5萬輛，連續4個月增長。但乘用車板塊累計銷量僅為29.9萬輛，同比下滑30.2%，甚至跌出了10的前幾名。而競爭對手吉利汽車的同比跌幅僅為18.6%，而長安汽車卻實現了4.1%的逆勢上漲。
SUV是長城汽車的絕對拳頭，2019年同比下滑5.58%。雖然哈弗H6銷量牢牢守住了銷量冠軍的位置，但長安CS75PLUS、吉利約伯PRO、傳祺GS4都在2019完成了全新壹代，產品力大幅提升，步步緊逼。
承擔長城汽車“品牌向上”和“走出去”雙重戰略責任的WEY品牌，甚至賭上了老板的姓。與同期誕生的領克品牌相比，似乎並沒有太多優勢，被市場嚴重擠壓。試想，魏老板的壓力怎麽可能小？
命懸壹線的長城汽車是怎麽斷的？
壹封公開信似乎給出了答案。
作為長城汽車的壹對，明年還能撐下去嗎？對此，在長城汽車成立30周年之際，魏建軍在長城汽車官方微信號上正式發布了《致長城汽車合作夥伴的壹封信:長城汽車明年如何生存》，宣布即將進行壹系列改革，並將其比喻為壹把錐子，不僅會戳破那些想躺在功勞簿上享受當下的人，甚至“壹針見血”。
表面上看，是即將到來的組織架構調整。
首先，品牌，商業企業和R&D部門應該連接。在商品的策劃階段，營銷和品牌公司都要參與其中，所以要關註競爭，關註市場，關註消費者，才能獲得更多更有價值的信息。
第二，打通“作戰單元”，通過流程化、數字化轉型，加強對品牌公司的管理。品牌公司的所有作戰單位都應該能夠接觸到用戶，“讓能聽到炮火聲的人來做決定”。
魏建軍把作戰部隊比作豐田的CE(Chief？Engineer)系統”，所謂CE系統是指在開發每壹款汽車產品時，都有壹個單獨的開發團隊。CE作為整個環節的中心，要與計劃、R&D、生產、營銷等多個部門溝通協調。它的地位和權力很高，可以直接向總裁或董事會匯報。
其實是長城汽車想觸達用戶。
到達用戶似乎是所有傳統車企的痛。由於汽車制造企業的屬性和傳統4S店的銷售模式，壹批下線的車交付給經銷商時，廠家和車輛之間似乎沒有任何關系。
如今，在全球化背景下，數字化轉型、智能化轉型成為必然，這也是以長城汽車為代表的傳統車企向全球出行科技公司“轉型”的重要選擇。
今年4月，有消息透露長城汽車已經成立了壹級部門——數字中心，魏建軍的公開信也證實了這壹消息。數字中心的業務面向哈弗、皮卡、歐拉WEY等所有汽車品牌，涉及的業務包括智能駕駛、智能駕駛艙、數字營銷、數據中心、用戶運營平臺。
數字化轉型是長城汽車繼品牌高端化和“走出去”戰略後發起的又壹場攻堅戰，而能否運營好用戶，真正觸達用戶，是數字化轉型的關鍵因素。？
魏建軍透露，長城即將成立全汽車行業首個產品經理中心和首個用戶測評中心，還將配備用戶體驗官壹職。前者主要負責車輛智能化的設計和研發，後者會在內部不斷挑戰產品經理，從而推動用戶體驗的快速叠代。
“對於用戶來說，調整組織的最佳過程是組織可以隨著過程而改變。只要流程需要，只要能快速響應用戶，增加客戶粘性，提高銷量，長城汽車的組織就能相應改變。”
可以看出，為了觸達用戶，鏈接用戶，魏老板下了很大的決心。？
而我們開頭提到的“秀”並不是壹種觸達用戶的方式。只是，魏建軍並不滿足於此。他要的是企業數字化轉型，產品數字化轉型。
所有的轉型或變革，都會有新舊力量、障礙和挫折的博弈。失敗並不可怕，沒有危機感才是最大的危機。
長城汽車要求員工每天進步壹點點。那些想躺在功勞簿上享受當下的人，那些不符合企業文化的人，才是目標。
所以有人把這封公開信當成長城汽車人事變動前的輿論準備，似乎也有壹定道理。
魏建軍不是業內第壹個公開敲響警鐘的人，但他應該是汽車圈第壹個在疫情危機後很快帶領企業進行大刀闊斧改革的人。
不要浪費每壹次危機。危險和機遇總是相伴而生。預見危機，抓住機遇，就能熬過冬天，迎來春天。我們期待7月20日，魏建軍將發表《長城汽車如何發展》的辯論賽，期待那天能給我們帶來驚喜。
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