我們來看壹個空調品牌:從央視2008年6月5438+10月到2008年8月的廣告費用計劃可以看到，這個空調品牌僅在央視幾個主流頻道的廣告費用總額就高達8000萬。所以有人說，空調品牌的根本目的是用廣告砸壹個市場。
其實問題沒這麽簡單。
其實企業做廣告的思路很簡單，就是無論如何都要提高知名度，然後在終端加壹個推送，激活銷量。
這是最原始的初級觀念之壹。
這種思路在市場處於成長期的時候很有用，但在市場成熟的時候不會有太大的作用，因為高認知並不能帶動多少銷量，消費者已經到了個性選擇的需求和收益階段。
上面說的空調品牌基本都是這種情況。雖然每天都在打廣告，但消費者還是該買什麽就買什麽，根本不理會！
因為壹個品牌是由很多元素組成的，而廣告只是眾多元素中的壹個。沒有壹個品牌會因為壹部廣告片和壹句廣告語而失控...廣告是品牌的外在表現，品牌的內在表現是通過視覺和聽覺來解讀的。如果妳的品牌沒有內在形態，那麽妳的廣告再好，無疑也是“金玉其外”，“敗絮其中”。
在廣告層面的品牌創造中，面對消費者的廣告主要在於廣告的整體傳播能力和理性與感性的結合，即“腦吸引”和“魂吸引”的結合。廣告可以通過某種方式引入情感價值，這是其他營銷組合元素做不到的。廣告的多功能性和靈活性意味著它可以吸引感官和影響情緒，沒有其他工具具有這種永久的特征。這是因為我們生活在壹個視覺文化的時代，由廣告主導的消費者數量正在增加。
產品確定後，廣告是提供持久關註、突破、情感和差異化的最佳工具。沒有廣告，再好的產品也可能“在內室中孕育，沒有人認識她”。
當然，廣告的功能更多。廣告能給員工帶來自豪感和自信心，塑造自我形象，突出企業特色。這是廣告對於品牌建設相比其他傳播方式的直觀優勢。但是僅僅依靠單壹的廣告來建立壹個品牌會越來越困難。如同電視在傳媒業主導地位的下降壹樣，廣告在營銷中的主導作用也在下降。企業在電話營銷、直郵廣告、電子郵件、店內展示和其他形式的非媒體廣告上的支出在增加。
越來越差異化的市場，更需要壹對壹的溝通，而不是像廣告那樣壹對多的溝通。
國際品牌的廣告投入正從大眾媒體傳播轉向推廣活動、公關活動、活動贊助、數據庫營銷等形式。壹些品牌正在實施通過制作和播放影視劇來獲取國內電視臺廣告時間的策略，甚至將產品的信息寫入劇本，從而更加有效和潛移默化地影響消費者的購買決策。
這些變化與企業適應這種以消費者為中心的市場環境密切相關:話語權越來越大的消費者將不再像以前那樣盲目追隨廣告，尤其是當1970後出生的人成為主導消費者時，情況將變得更加復雜。他們的註意力已經被各種信息工具分割成了很多塊，通過央視、衛視傳播的廣告影響力日漸下降。
於是，傳統的廣告代理機制被逐漸瓦解:不僅媒體代理費被壓縮，更多的廣告主開始繞過代理，直接與媒體打交道，以節省資金；為了自身利益，媒體也願意做。新勢力介入廣告行業，藝人、電影導演直接與廠商合作開展傳播活動，無需廣告代理商的安排。營銷費用的支出也將從傳統廣告公司熟悉的大眾媒體廣告發展到非傳統媒體項目(如推廣、公關、路演等。).以媒體廣告為生存土壤的廣告公司，未來的路會越走越窄。
無論是全球廣告公司還是本土小廣告公司都在尋求好的解決方案。很多公司都在試圖成為壹個無所不包的怪物，滲透到公關、線上線下互動、展覽組織、創意兜售、媒體策劃，結果無非是壹個四不像的組織。
在解決新問題、滿足新需求時，企業往往會變得無所適從。他們選擇公關公司、推廣策劃公司、短信服務公司，卻發現過多的劃分使得這些公司無法提供完全有效的解決方案，只能是“飯前點心”。
營銷需要的是“心態的改變”——我們如何與今天的消費者建立聯系？從“講故事引發銷售”到與消費者建立牢固的關系。這意味著企業不必通過媒體廣告來做營銷。
1.線上線下互動
央視的廣告收入從2000年到2005年翻了壹倍多，從52.9億元躍升到124億元。而中國很多消費者對廣告的狂轟濫炸無動於衷，甚至比西方市場的消費者還要抵觸。比如2004年的壹個統計就很能說明問題。在72%的電視廣告期間，中國的觀眾會離開房間或更換頻道，這遠遠高於其他國家。企業當然要在大眾媒體上做廣告，但是要考慮更有效的方法。中國很多消費者習慣在付款前做決定，所以企業也可以在最後壹刻說服他們改變決定。雖然產品品類之間有很多差異，但總的來說，公司應該考慮平衡的營銷方式，也就是比發達市場更強調非常規的方式，也就是所謂的線下營銷，比如價格促銷、終端展示等。
可口可樂公司想吸引新壹代青少年成為目標消費者時，並沒有采取在格萊美獎或超級碗上插播電視廣告的形式，而是將目標觀眾吸引到“可口可樂紅館”。這個紅色休息室位於洛杉磯北郊的壹個超級購物中心，專門用於“順手牽羊者”的聚集和娛樂。大廳配有聲學圓頂和帶有等離子顯示屏的多媒體墻，因此人們可以享受他們獨特的音樂、電影和視頻。紅館很快將成為年輕人下午或晚上的聚會場所。那麽可口可樂自然會達到目的。
2.靈活運用報道和口碑，贊助
報道是壹種提高認識的低成本方式。只要差異明顯，有話題性，就有很多機會被媒體采用。同時，通過與特定客戶建立緊密關系，依靠口碑保證忠誠客戶群體的可能性也會擴大。雖然大規模的贊助成本很高，但如果專註於目標，就能有效地接近客戶。
3.靈活使用網站
在網站上，即使是個人也可以向全世界發送信息，它可以成為中小企業強有力的營銷工具。但為了提高點擊率，最好是針對特定的粉絲提供豐富的信息，目標非常集中，特色明顯。
國內領先的果汁飲料品牌匯源於2002年推出匯源“真”系列。壹開始匯源選擇了《我的野蠻女友》的主演全智賢作為形象代言人，做了很大的電視廣告，但並沒有拉大與競品品牌的差距，市場效果並不理想。最後，經過與競品的詳細對比，匯源發現“珍”系列的競爭優勢在於產品本身的品質，因為無菌冷罐裝生產是通過低溫殺菌，比競品采用的高溫殺菌更好的保留了水果的營養，同時口感更純正。那麽，如何向消費者傳達匯源產品與眾不同的品質呢？經過反復分析，匯源最終采用體驗式促銷方式，在全國各大賣場開展了名為“新鮮美味”的終端品鑒促銷活動。在品鑒活動中，對匯源“真”系列產品和競爭產品進行了拆封，讓消費者親身感受到產品品質的不同。通過此次互動品鑒活動，消費者深刻記住了匯源“真”系列的產品特性。通過這種體驗式推廣，匯源的“真”系列迅速被消費者接受，當年銷售額突破1億元，成為2003年果汁飲料市場的贏家。
4.擴展和持久性之間的平衡
隨著舊的商業分工的解體，壹個行業的強勢品牌可以為其進入其他領域提供信譽保障。
雲南白藥進入牙膏市場後，銷售額從2005年的8000萬迅速增長到2006年的2.2億，再到2007年的5.8億。在功能日益細分、價格戰激烈、品牌忠誠度極高的中國牙膏市場，雲南白藥的百年品牌能取得這樣的成績，不言而喻。
由此可見品牌延伸的戰略價值。然而，硬幣總是有兩面的。品牌就像橡皮筋。雖然它有足夠的彈性拉伸，但總是有壹個極限。
雖然許多企業利用多元化和擴張來充分挖掘品牌價值，但這也使消費者模糊了對原有產品的印象。比如牛仔褲老品牌Levi's，就曾經擴大品牌，增加休閑褲、辦公褲等生產線，以至於所有與褲子相關的產品上都出現了Levi's的logo。這樣的擴張模糊了消費者對李維斯的印象，也不清楚李維斯是壹家什麽定位的公司。發現這個問題後，李維斯決定重新定位，集中精力於牛仔褲市場，並為新開發的休閑褲創立壹個新品牌。現在，李維斯不僅成為產值數十億美元的國際化企業，新開發的休閑褲也成為美國第壹暢銷品牌。
再比如，耐克曾經認為可以把牛仔褲作為運動服裝的配件投放市場，甚至和體育明星簽訂協議來促進銷售。幸運的是，耐克醒得夠快，及時停了下來。
商界談到這個問題，總會談到最成功的跨界品牌維珍，它從音樂領域起家，在航空、伏特加、金融服務等領域都做得相當不錯。
然而，維珍是個特例，其創始人理查德·布蘭森(richard branson)是企業家中的“稀有動物”。而且維珍能做到這壹點，和這個品牌固有的張力有很大關系。
中國企業在品牌建設方面的經驗、環境、資源、渠道和人力準備都沒有完全支持品牌的快速延伸。
我們都知道娃哈哈兒童飲料在國內市場遙遙領先，但是這個品牌在童裝市場的影響力顯然是非常不壹樣的。
七匹狼是國內服裝行業的佼佼者，但將其品牌延伸到護膚品後，表現平平。
有些企業剛進入市場高速公路就開始翻車，只是因為他們在營銷上像俄羅斯詩人普希金寫的童話《漁夫與金魚》裏的老漁夫壹樣，試圖“多多益善”，試圖用壹個剛剛有壹點市場影響力的品牌把所有行業都幹掉。
20世紀80年代初，復印機行業的領導者施樂決定將業務範圍擴展到金融服務領域。它的子公司包括兩家保險公司、壹家投資銀行和壹家共同基金。然而，當“金融家”在1992倒閉時，公司的稅後收入被抵消了7.78億美元，宣布徹底退出金融領域。華爾街日報說:“退出的決定來得太晚了，因為施樂不願意承認失敗。施樂在公司巔峰時期將其業務擴展到金融領域。結果看到這個投資對公司沒有好處，反而造成了傷害。”有時候看起來產業關聯度高的品牌延伸是最自然的。因為資源需求的不同，中間往往有壹道不可逾越的隱形壕溝。
1965年全球前十大真空管廠商沒有壹家是1975年前十大半導體廠商。短短十年，很多大公司因為技術無法升級而半途而廢。從理論上講，從電機行業走向電子行業只需要在科技上向前邁壹步。但實際上，可能會差很多。
最具影響力的出版集團貝塔斯曼在互聯網上的影響力遠不如亞馬遜，傳統零售業的巨頭沃爾瑪和家樂福在互聯網上的影響力遠不如易貝和淘寶。
這反映了社會的普遍原則——沒有人能擁有壹切。
贏家永遠不貪心，各種誘惑是品牌在保證自己金身不差錢的時候經常面臨的考驗，尤其是那些小有成就的公司。
永遠不要忘記，盡管欲望無限，但企業的資源有限，能力有限，知識有限。
從消費者的心理資源分布來看，消費者喜歡簡單，討厭復雜，只能接受有限的信息，想法太多容易失去焦點。IBM不願意放棄任何壹個計算機領域，因此成為個人計算機加盟商(康柏、Packabel、Portal、戴爾等)的目標。)、服務器加盟商(聖陽、惠普等。)和軟件加盟商(微軟、甲骨文、蓮花等。).遏制了企業壟斷的不是政府，而是客戶的心理。
這壹切都註定了沒有壹個品牌能夠完全占領市場。
事實上，在欲望面前，適當的節制似乎在市場上放棄了太多，但最終得到的更多。
20世紀的某個時候，美國《讀者文摘》雜誌曾經做過這樣壹個讀者調查，“請對美國最好的大學的地理系進行排名”。約60%的受訪者認為是哈佛大學地理系，但哈佛大學並沒有地理系。從這個例子可以看出，對於讀者或公眾來說，哈佛大學在某些方面創造的專業優勢是可以有效輻射到其他領域的——前提是這種優勢效應不是被無限稀釋的。這就是社會規律的魔力。
聰明的品牌經理能夠認識到自己品牌的內在局限性，就像他們認識到自己控制下的大量機會壹樣。
當企業試圖擴大經營範圍以最大限度地利用品牌效應時，就會失去重心，最終無壹例外地失去原有的市場份額。這種情況不會壹蹴而就，是壹個循序漸進的過程。
不是平均投資幾個品牌，而是把業務資源集中在具體品牌上，這才是國內中小企業應該堅持的基本策略。在這方面，可以說單個品牌的經營策略並不是最有效的，最好是有效靈活地利用主品牌和子品牌的品牌延伸。如今，索尼已經是壹家巨型企業。但在公司還很小的時候，就專註於自己擅長的AV領域，並在這個領域建立了良好的品牌形象，直到今天。
對於品牌經營者，尤其是剛剛開始走向成功的中國企業來說，有必要記住這壹點:不要成為“稀釋法”的犧牲品，因為當妳被新業務壓得喘不過氣來的時候，妳本可以讓手頭原有的品牌為妳創造雙倍的利潤，使其市場競爭力上升到壹個更高的層次。