第壹個:等待的浪費
主要因素有:作業不均衡、作業安排不當、材料意想不到、質量不好等等。
第二種:搬運浪費。
主要因素有:車間布局采用大批量生產，集中水平布局根據工位不同而不同。(即按工藝流程批量生產)，沒有流水線生產的概念。
第三種:次品浪費。
主要因素有:流程生產無標準確認或有標準確認，但不按照標準操作，管理不嚴造成的。
第四種:行動的浪費
主要因素有:生產場地規劃不到位，生產方式設計不全面，生產動作不規範統壹。
第五:加工浪費。
主要因素有:制造過程中的操作和加工程序沒有優化，不及時檢查就可以省略、替換、重組或合並。
第六:庫存浪費
主要因素有:管理者為了自身方便或局部產量量化而控制壹次性批量生產，沒有結合主生產計劃進行流水線生產，造成局部大規模庫存。
庫存損壞的表現有:
(1):產生搬運、堆放、放置、防護處理、搜查等不必要的廢棄物。
(2):使FIFO操作困難。
(3):利息損失和管理費。
(4):商品價值會降低，變得呆滯。
(5):占用廠房空間，造成廠房、倉庫建設的重復投資浪費。
(6)沒有管理張力，阻礙改善。
(7):對設備能力和人員要求的誤判。
第七:制造太多(早期)浪費。
主要因素如下:管理者認為過多過早的制造可以提高效率或減少生產力的損失，平衡車間的生產力。
過度(過早)制造造成的損害包括:
(1):提前支出費用(材料費用和人工費用)不會創造利潤。
(2)隱藏“等待的浪費”，使管理者忽視等待的發生和存在。
(3):自然，WIP的積壓不僅會使工序時間變長(隱形)，還會放大現場的工作空間，從而加大機器之間的距離，逐漸吞噬利潤。
(4):處理和積累的浪費使得FIFO操作困難。
七廢對策
結合大連三洋制冷推行精益生產模式的實際情況，重點闡述生產現場的七種浪費以及如何有效消除浪費。
七種浪費之壹:等待的浪費
等待就是無所事事，等待下壹個動作，這種浪費是毋庸置疑的。等待的原因通常是:工作不均衡、工作安排不當、停工待料、質量不好等等。以制造部性能測試課的電子控制板等待為例。因為電子控制面板不能按要求及時進廠，所以不壹定能按時交貨。電控面板進廠需要趕工，可能會出現加班和質量問題。另壹個是“監控機器”的浪費。有些工廠買了壹些高速高價的自動化機器。為了使它們正常工作或其他原因，如故障排除、補充材料等。，他們通常安排其他人去袖手旁觀監視。所以雖然是自動化設備，但還是需要人來打理，這就是所謂的“閑看”浪費。例如，在產品測試過程中，調試人員和氦檢查員袖手旁觀著產品並等待。現在還是這樣嗎？
除了直接生產過程中的等待，其他管理工作中就沒有等待這種浪費嗎？當制造部門在新產品生產中出現壹些問題時，技術部門和質保部門是否可以立即解決，而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
二、七種浪費:搬運的浪費。
大部分人都會認同搬運是無效動作，也有人會認為搬運是必要動作，因為沒有搬運，下壹個動作怎麽做？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默許了它的存在，而沒有試圖去消除它。有人想到用傳送帶克服，只能叫花大價錢減少體力消耗，但是搬運本身的浪費並沒有消除，反而被隱藏起來了。如果把搬運的廢物分解，還包括擺放、堆放、移動、分類的廢物。
今年以來，生產管理部和制造部每月對生產總時數進行匯總分析，發現實際作業時間在減少的同時，生產總時數在增加。仔細分析後發現，兩個工廠之間的運輸時間較高，尤其是從第二個工廠向第壹個工廠運輸原材料的工時占了大部分。怎麽克服？為了減少搬運，日本三洋大班將四個車間合並為兩個，部分零件的加工由別處加工改為生產線旁加工，從而減少搬運。如果無法完全消除搬運，則應重新調整生產布局，以最小化搬運距離。妳可以考慮如何改變我們公司的生產布局。如何最小化處理？
三、七種浪費:次品浪費
在產品制造過程中，任何有缺陷的產品都會造成材料、機器和人力的浪費。任何修理都是額外的費用。精益生產方式可以盡早發現不良品，並且很容易確定不良品的來源，從而減少不良品的發生。這篇文章很好理解，關鍵是第壹次就做對了，但是執行起來很難。妳不妨仔細考慮壹下。除了產品生產，管理上是否存在類似的浪費？
精益生產模式的思想之壹是消除和減少所有非增值活動造成的浪費，如檢驗、搬運和等待。具體方法是實行“零返修率”，即壹個零件必須壹次合格，壹次做好。更重要的是，要在生產源頭防止不合格的零部件和原材料流入後期生產過程，追求零廢品率，這和我們公司的《3C現場質量管理法》基本相同。(註:3C現場質量管理方法獲2001遼寧省管理創新新成果壹等獎)。
四、七種浪費:行動的浪費
實現同壹個作業的目標，會有不同的動作，哪些動作是不必要的？壹定要拿，而且拿的這麽勤嗎？有必要倒車、行走、彎腰、對齊、直角轉彎等嗎？如果設計的好，很多動作都可以省略！在管理理論中，有壹種特殊的“行動研究”，但實施起來比較復雜。我們可以用上面的基本思路來反思日常工作中有哪些行為是不合理的。如何改善？
五、七種浪費中的五種:加工浪費
在制造過程中，為了達到操作的目的，可以省略、替換、重組或合並某些加工工序。如果妳仔細檢查他們，妳會發現有許多浪費等待妳去改善。
在參觀日本三洋家用空調的生產線時，日本班主任帶領我們來到熱交換器的流水線，告訴我們如何通過重組合並來消除浪費:
在原有的換熱器流水線上，需要壹名員工將已經過管的換熱器裝箱，用臺車運送到擴管設備，然後另壹名員工操作設備進行擴管，最後第三名員工將擴管後的熱量搬運到另壹條懸臂輸送線。經過創新，他們把熱熔流水線的傳送帶延長到擴管設備的壹側，可以減少壹名運輸工人。以後他們準備把擴管設備搬到懸臂線邊上，擴管工人直接把熱量輸送到懸臂上，又省了壹個搬運工。流程經過兩次重組合並，操作人員從3人減少到1人。我們公司有多少像這樣需要改進的地方？視而不見？妳不願意改進嗎？還是內心有足夠的力量但力量不夠？如何在自己力所能及的範圍內改善，然後推廣？
六、七種浪費:庫存浪費
精益生產模式認為“庫存是萬惡之源”。這是豐田對待浪費的觀點與傳統觀點最大的不同，也是豐田能夠給企業帶來巨大利益的驅動力。
幾乎所有精益生產模式下的改進行動都會直接或間接地與消除庫存有關。為什麽精益生產把庫存視為萬惡之源，千方百計降低庫存？因為庫存會造成以下浪費:
1，造成搬運、堆放、放置、防護處理、搜查等不必要的浪費。
當庫存增加時，處理能力會增加，需要增加堆放和放置的地方，保護措施，日常管理和領料的額外時間，甚至盤點庫存的時間。這些都是浪費。
2、使先進先出操作困難。
當庫存增加時，以銅管為例，新到的銅管壓在原銅管上，如果第壹批入庫，必須額外搬運。但如果為了省事，先用新銅管，原銅管長期放置會帶來質量等壹系列問題。
3.利息損失和管理費。
當存貨增加時，大量用於生產經營活動的資金會沈澱在存貨上，不僅會增加資金總量，還會增加利息和倉儲管理費用。這些往往隱藏在公司的管理費用中。只有把它們具體列出來，才能發現存在問題的嚴重性，然後正視它，努力解決它。
4、商品的價值會降低，變得呆滯。
當庫存增加時，庫存會超過使用量，甚至造成長期積壓，尤其是產品發生變化時，這個問題可能會變得更加嚴重。我公司在C型機國產化和向G型機轉化的過程中，由於原有庫存過多，產生了大量的物資積壓，需要追加投資盤活這些積壓物資。此外，由於放置時間較長，有可能用原來低價批量購買的材料，買到六折的新型號，導致實際價值更低，成本更高，利潤更低。想想庫存裏積壓的物資，什麽價格，什麽現價，妳就明白了。
5.占用廠房空間，造成廠房和倉庫建設重復投資的浪費。
當庫存增加時，需要增加額外的存儲位置。這幾年由於鋼材增加，我們二廠北側增加了新的料場，加大了投入，但是並沒有帶來效益。
此外，存貨造成的無形損失不亞於上述有形損失。精益生產模式認為庫存會隱藏問題，而“問題”在精益生產模式下被視為珍寶。如果能不斷發現問題，解決問題，就會不斷產生效益。庫存隱藏了問題點，導致以下後果:
沒有管理上的緊張，阻礙了改善:庫存多了，機械故障和不良品造成的不良後果就不能馬上顯現出來，就不會有對策。有了充足的庫存，出現問題可以先放在最上面，問題可以慢慢解決，甚至不解決。最起碼是掩蓋起來了，不急，不會被上級調查，所以這個部門的工作成績就出來了。
6.對設備產能和人員需求的誤判:由於庫存的存在，設備產能不均衡(庫存越多越難看)。人員是否過剩，無從得知。因為庫存多了，供應部門需要增加人員，制造線需要更多的人員生產產品來補充庫存，需要增加設備來保證生產庫存所需的設備產能，從而形成新壹輪的浪費。
之所以會有庫存，最大的原因是“怕出問題”——出了問題怎麽辦？會不會因為壹些設備問題影響整個生產線或者工廠的生產？這樣壹來，為了不擴大影響，盤點就成了必須，很多問題就被隱藏起來了。壹切進步和賺錢(發現問題，解決問題就是賺錢)的步伐自然慢了下來。難怪精益生產稱庫存為萬惡之源，絕對不允許存在。如果現在有庫存，就要千方百計減少，爭取零庫存。(註:零庫存的“零”不是指數學意義上的“什麽都沒有”，而是指“把庫存減少到最低的必要程度”。)
七、七種浪費:制造太多(早期)浪費。
上述庫存是萬惡之源，過多制造或過早完工被視為豐田最大的浪費。
精益生產模式強調“準時制生產”，即在必要時制造必要數量的必要物品。另外，這是壹種浪費。所謂必要的東西和必要的時間，是指顧客已經決定購買的數量和時間。假設客戶只需要100件，每件1元，如果生產150件，價格就不是150元，因為多出來的50件沒有賣出去，只是變成了庫存，沒有辦法產生利潤。換句話說，做多了也是浪費。
做的太早也是浪費，但是為什麽很多工廠做的太早太多呢？最大的原因是他們不明白這是壹種浪費。他們反而認為多做可以提高效率，早做可以減少產能損失。)，顯然這是壹個極大的誤解。
有壹種觀點認為，過度制造和過早制造可以提高效率或減少產能損失，因為真正的利潤來自銷售，而不是效率和產能。為了看到更多的效率和生產力，在不增加銷量，只增加庫存的情況下，過多過早的制造是劃算的。
因此，精益生產強調絕對不允許(過早)制造過多，因為:
1，它只是提前用完了費用(材料和人工)，並沒有得到任何收益。
2、還會隱藏“等待的浪費”，讓管理者忽略等待的發生和存在。
3.它會自然地積累在制品，不僅會使生產周期變長(隱形)，還會擴大現場的工作空間，從而增加機器之間的距離，需要更多的工廠，這將在不知不覺中逐漸吞噬我們的利潤。
4、還會產生搬運和堆積的浪費，使先進先出操作困難。制造部的壹些老員工可能還記得1995年和1996年制造部課間放置自制零件的地方:
因為產能的增長大於銷售能力的增長，產量不受控制，所有工序都在“努力”生產，現場到處都是自制的零件，班與班之間對擺放位置的爭議無休止，最後還需要部門協調解決。《零庫存生產管理思想》壹文就是在這壹背景下撰寫的。雖然此後工作有了很大的改進，但仍有壹些問題需要大家齊心協力來解決。除了在制品，做太多成品更可怕。1998年初，成品庫存超過100套的場景仿佛就在眼前:
產品已投放綠色通道；改變產品的順序幾乎是不可能的。要將產品從組裝狀態移至氦檢測狀態，必須連續提升至少三個產品以騰出空間。產品之間的距離不是壹個人側身就能進入的，吊裝過程中多次發生產品碰撞。尋找可以存儲大型機產品的倉庫的需求越來越大。造成這種可怕局面的原因是什麽？
市場部交貨不順利，但是面對激烈的市場競爭，希望公司裏的主力機型都有現貨，以便合同壹簽就能交貨。
市場部和制造部信息溝通不暢，交貨期確認不準確。不是按照實際交貨日期生產，而是按照合同交貨日期生產，以補充庫存。
為了提高效率和設備利用率，制造部門分批投入生產。
雖然目前這種情況已基本扭轉，但仍有部分產品在入庫後很長壹段時間內未按發貨日期完成，造成浪費。因此，應要求各事務所真正重視交貨日期的確認，在合同交貨日期前壹個月及時準確地反饋信息，避免出現上下缸組裝後才通知的情況，這樣可以防止大部分超標成品被制造出來。
以上七種浪費，是橫亙在我們面前的敵人。我們對它了解得越多，將來得到的好處就越多。對於這七種浪費，壹定不能半信半疑，否則效果會打折扣。敵人就是敵人，壹定要想盡辦法消滅它！要知道，破壞了，就會產生效益。在激烈的競爭環境中，為了順利生存，我們不得不獲得比別人更多的利益。我們不能浪費任何東西。以上簡單介紹了七種浪費的概念，結合我公司的實際情況進壹步說明。但提出的問題只是冰山露出海面的部分，大量的問題隱藏在水面下。而且生產現場的問題因為看得見，相對容易解決，而管理部門存在的問題隱藏的很深，解決起來很難，但是解決了就有效果。希望避免重蹈生產線轟轟烈烈，管理部門面對春風的局面，真正在思想上認識到“浪費”帶來的危害，真正在行動上杜絕“浪費”，降低成本，提高效率，增加效益。