創新戰略定義了整個組織的創新目標、方向和框架，各業務單元和職能部門也需要有自己的戰略，與服務於組織的整體創新戰略相同。因此，在這個過程中，必須做出壹個關鍵的決定:創新是側重於持續創新還是顛覆性創新。
壹項顛覆性技術或顛覆性創新有助於打開壹個新的市場或創建壹個新的價值網絡，但只有少數技術是顛覆性的，因為大多數技術都誕生於以前的技術:
布萊恩·亞瑟在《技術的本質》中提到，技術脫胎於以前的技術，就像所有的生物都可以追溯到它們最初的祖先壹樣。
Gartner用技術演進的時間和市場預期做了壹個模型。目前，該模式已成為資本市場投資的熱點、研發的基礎和企業進行技術創新的選擇標準。
所以很多時候，顛覆性創新是壹個更有用的概念，通常是壹種商業模式，推動和創造顛覆性的影響力。柯達的故事告訴我們，技術優勢並不能保證商業成功，成功的決定性因素不是及時發明合適的產品，而是及時創新商業模式。商業模式決定了該公司將如何對待那些令人著迷的技術創新:是像柯達壹樣癡迷於膠片的邊際利潤而將新發明束之高閣，還是在許多其他不確定性中冒險進入新的業務領域。
在當前黑天鵝為常態的環境下討論是否創新商業模式是沒有意義的，因為沒有壹個企業可以靠生產和銷售壹個世紀的電影而揚名立萬。現在，我們應該關註的是如何、何時以及在多大程度上改變商業模式。
科學技術的快速變化使得我們不得不不斷創新其商業模式，這種模式幾乎適用於所有行業。如果壹個行業沒有很高的進入門檻，或者沒有新的技術規則出臺，現有的市場參與者將不得不面對壹種新形式的競爭環境。
許多擁有實體商業模式的傳統企業發現自己正被在數字世界中構建商業模式的後起之秀所取代。越來越多的在線平臺允許客戶直接獲取產品信息，而不經過任何傳統的中間環節。僅僅局限於產品、生產流程和服務的創新是不夠的。我們需要更全面的創新，也就是創新整個商業的商業模式。商業模式創新的地位已經上升到考驗如何開展業務的層面。如何創造獨特的商業模式，如何改變商業模式以保持競爭優勢，越來越受到人們的關註。
讓商業模式感到壓力的，往往是新產品、新服務缺乏明顯的優化。隨著競爭的加劇，這些新產品和服務在功能上更加同質化，追求質量和性能的客戶更加渴望尋求新的解決方案，這導致越來越多的企業不得不頻繁面對需求驅動的業務變化(新的市場參與者探索未滿足的需求)和供應驅動的業務變化(新技術使業務模式變得多余)。
當新的市場進入者引入壹種全新的技術體系，而現有市場主體無法通過改進現有要素來復制這種技術時，供給驅動的顛覆性創新就發生了；
新的市場進入者所使用的技術可能壹開始會低於現有市場參與者所使用的技術，但當新進入者開始使用這種技術服務於新的細分市場時，需求驅動的顛覆性變革就會發生；雖然在技術初期它的表現可能不好，但是在新細分的客戶群體看重的領域，或者在對價格敏感的主流客戶群體，它的表現更好。同時，新進入者也逐漸能夠滿足市場主流客戶的需求。
在這種變革中，同時是供給驅動和需求驅動的顛覆性創新對壹個行業的影響最大。這種變化不是連續的，而是間歇性的、突發性的、周期性的。這種變化使得企業不得不批判性地審視自己的戰略和業務結構，從而擺脫預設業務戰略的傳統管理模式。
如果妳總是執著於壹種靜態的競爭優勢，那就等於裹足不前。技術創新和模仿競爭對手並不能保證商業的持續成功，這就為商業模式創新奠定了必要性和基礎。