壹、商業模式的分析有很多方法，相對來說，Alexander Osterwalder的分析 ?方法算是非常清晰完整的。他把商業模式分成9個基本單元：
目標客戶：
即公司所瞄準的客戶群體。這些群體具有某些***性，從而使公司能夠（針對這些***性）創造價值。定義客戶群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。目標客戶可以有很多種：大眾、小眾、相近、相異等等。
2. 價值內涵：
即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值內涵說白了就是為什麽客戶找妳不找別人。關鍵就是妳得能解決客戶的問題，滿足客戶的需求。價值內涵是提供給客戶的壹整套產品與服務的組合。典型的價值內涵有：創新、性能、定制、實用、設計、品牌、價格、節能、降耗、安全、易得、易用等等。
3. 傳送渠道：
公司如何通過溝通渠道、分銷渠道、銷售渠道把價值內涵交付給客戶。
4. 客戶關系：
公司與每個目標客戶建立起並保持關系。客戶關系主要是為了：獲取客戶、保持客戶、提高客戶收益。
5. 收入流：
公司成功的把價值內涵提供給客戶並獲得收入。收入流可以是壹次性的，也可以是長期的。收入流的種類有：賣產品、收使用費、收定費、出租出借、發放許可、交易費、廣告費等。不同的收入流需要不同的定價方式來支持。
6. 關鍵資源：
建立和運轉商業模式所需要的關鍵資源。這些資源能夠讓企業創造並提供價值內涵，得到市場，保持客戶關系，並獲得收入。這些資源包括：物質資產、知識產權、人力資源、財務資源等等。
7. 關鍵活動：
公司為了讓商業模式運轉而所必須從事的活動。只有通過這些活動，壹個公司才能創造並提供價值內涵，得到市場，保持客戶關系，並獲得收入。主要的壹些關鍵活動包括：生產產品、提供服務、解決問題、構建平臺（如騰訊、Visa和萬事達卡、eBay）。
8. 關鍵夥伴：
關鍵夥伴包括供應商和合作夥伴所形成的網絡。公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成合作關系網絡，構成商業聯盟。主要的夥伴形式有：非競爭對手間的戰略聯盟、競爭對手間的“競和”、合資合作、供應商-購買者關系等。尋求合作夥伴的動力在於：優化組合、獲得規模效益、減少風險和不確定性、獲得特殊的資源、從事特殊的活動等。
9. 成本結構：
運營壹個商業模式所需要的所有成本。創造價值、保持關系、獲得收入都會產生成本。不同的商業模式有不同的成本結構，比如：固定成本為主、可變成本為主、人員成本為主（咨詢）、原材料成本為主（鋼鐵）等等。不同的商業模式有不同的驅動因素，如成本驅動型（沃爾瑪）、價值驅動型（LV、高檔酒店）。
二、商業模式設計應該聚焦於價值主張、關鍵資源、業務平臺和盈利模式四大關鍵要素。
1.發掘價值主張。公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值，它是企業對消費者的實際意義。而其後的確定目標顧客、找準價值訴求，以及優化產品組合，可以形象地表述為做正確的事：“找對人、說對話、做對事”。
2.確定目標客戶。目標客戶是產品的直接購買者或使用者，即描述企業準備向哪些市場區間傳遞價值。多根據消費習慣和方式來確立不同類型的客戶。
3.找準價值訴求。價值訴求是價值追求，即追求什麽樣的價值，反映企業為顧客提供產品或服務所包含的核心利益，超越產品或服務形態本身。
4.優化產品組合。產品或服務是企業向顧客交付價值的載體，也是顧客購買的核心內容。產品組合是企業制造或經營的全部的有機構成方式，是企業生產和經銷的全部商品的結構。
5.整合關鍵資源。關鍵資源是企業商業模式持續競爭力的來源，它涵蓋企業掌握的核心資源與能力。根據產品特性對應的資源需求依賴度各有不同，因滿足產品供應及產出或針對需求市場的不同而形成同行業的競爭點，綜合資源的優勢是核心競爭實力評估的重要組成部分。
6.打造服務平臺。無論是企業價值主張，還是關鍵資源，都需要通過特定的運營流程和體系進行高效率配置和最大化呈現，這就需要企業通過業務協同和戰略合作的方式打造業務平臺。
7.構建戰略同盟。戰略聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體，為了實現特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的***擔風險、***享利益的長期聯合與合作協議。通過戰略合作實現優勢資源互補是快速獲取綜合競爭力的不二法則。
8.設計盈利模式。盈利模式是界定企業以利潤形式為自身和股東獲取價值的方式，它將復雜財務公式提煉為盈利生成過程中最關鍵的四大變量：收益模式、成本結構、目標單元盈余和資源周轉率。
9.規避商業風險。任何項目都隱藏著相互影響的風險，有來自政策、金融、市場和傳統文化方面的客觀風險，也有來自價值觀和思維方式等方面的主觀風險。僅僅依靠商業模式設計是無法規避這些風險的，因此，評估與設計風險控制系統非常重要。