面對外資大規模登陸中國零售市場，國內零售企業既要看到與國際零售巨頭相比的差距，也要看到作為本土企業的地理、歷史、文化優勢。借鑒國外先進經驗，揚長避短，在競爭中發展自己，是中國零售企業的必由之路。商業發展的平臺已經建立。對於中國零售業來說，WTO並不陌生，國內商業服務業的開放程度已經接近WTO所要求的條件。對於中國的消費者來說，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在中國大城市開設的門店已經給他們帶來了實惠。中國商業經濟研究中心研究員余書華說，從某種意義上說，中國零售業已經提前加入了世貿組織。零售業開放試點從沿海地區擴大到省會城市和中心城市，數量遠遠超過了原來的試點範圍。跨國商業集團在壹些大城市建立了合資或獨資連鎖企業。壹個不容忽視的事實是，中國的商業通過對外開放搭建了壹個更高的發展平臺。國內零售企業不斷追趕國際商業發展趨勢，經營方式發生了巨大變化。超市、便利店、倉儲式商場等許多國際先進的新型商業業態成為新的經濟增長點。以連鎖經營為代表的新業態市場份額從5年前的0.72%增長到目前的6.7%。北京、上海、廣東、山東、江蘇等連鎖經營起步較早的地區發展業績更為突出，僅北京地區新業態市場份額就達到12%。目前，中國連鎖企業數量已發展到2100家，門店3.2萬家，年銷售總額2300億元。中國連鎖企業和門店數量比5年前增長了7倍多，新業態為流通領域註入了活力。良好的環境設施是早期外資零售企業帶來的最明顯的驚喜。漂亮優雅的商品陳列，幹凈清新的環境，完備周到的冷藏保溫設施，寬敞明亮的地板、窗戶、桌子，都讓人耳目壹新。現在看看法國的家樂福，上海的華聯超市，北京的物美商城。誰能說出它們在環境設施上有多大的不同？可以說，國內企業在商業設施硬件上並不遜色於國外零售企業。與外資企業的競爭積累了經驗。入世前78年國內零售業在與外資企業的競爭中，最大的收獲是積累了規模擴張和經營管理現代化的經驗，培養和鍛煉了人才，為未來的發展打下了堅實的基礎。在深圳，萬家超市在與沃爾瑪的成功對抗中壹舉成名。沃爾瑪以“壹站式購物”和“每天低價”為主要賣點，但其食品以西式為主，不能適應大多數中國人在飲食中需要更多新鮮食品的習慣。但萬家超市在競爭中不斷學習，采取了“錯位經營”的策略，專門設立了中檔超市，在商品設置上安排了更多的生鮮食品，大大增加了企業的銷售額。2000年，萬家超市銷售額同比增長60%，榮獲廣東零售第壹企業稱號。對此，沃爾瑪中國有限公司商品采購與營銷副總裁麥羅倫先生深有感觸。他說:“萬家向沃爾瑪學習了很多，現在沃爾瑪也要向萬家學習。萬家超市是中國傳統企業在與外資競爭中成功發展的典型。”北京王府井百貨大樓(集團)有限公司走了壹條“全國連鎖”之路。王府井百貨在北京實現了與東安集團的強強聯合，同時在廣州、武漢、成都等地開設分店，並且全部盈利。其中，廣州王府井百貨五年平均投資回報率達到30%，當年投資早已收回，在當地消費者中口碑良好。王府井百貨集團董事長鄭萬和表示:“未來的商業競爭取決於規模和管理。王府井百貨通過發展‘全國連鎖’，在人事管理、成本管理、物流管理、市場分析等現代企業運營方面積累了壹些經驗。百貨業傳統運營模式升級轉型，引領時尚消費蘊藏無限商機。我們對未來的發展非常有信心。”市場還有很大的拓展空間。雖然外資企業大舉進攻中國市場，但中國巨大的市場空間和廣闊的地域為國內企業參與競爭提供了多種選擇，發展空間仍然很大。統計顯示，去年外資企業的銷售額占全國消費品市場的比重不足3%，專家認為目前還不足以對中國零售業構成威脅。在外資進入最多的上海，外商的市場份額只有8%。在京外資零售企業銷售額占社會消費品零售額的5%。專家指出，即使沃爾瑪每家門店的年銷售額為3億元，北京5家門店的銷售額也只有654.38+0.5億元，僅北京壹家連鎖企業的年銷售額就是654.38+0.2億元。可以看出，最終國外商業企業只是控制點和線，而網和面仍然是國內企業主導。從業態上看，大型綜合超市仍是發展最快、最具活力、最具競爭力的零售業態，外資將在該領域占據主導地位。同時，隨著國內家電專業連鎖店的快速發展，其他類型的專業連鎖店也將形成並快速發展。目前這壹市場尚未吸引大量外資，可能成為國內企業尋求發展的新市場空間。“社區商業”是未來商業的新增長點。從國際大都市的發展規律來看，居住區和郊區城鎮的商業發展程度是衡量壹個城市商業綜合競爭力的重要方面。在西方發達國家，社區商業的發展已經有幾十年的歷史。北京“十五”計劃確定的未來五年商業發展的重點之壹是在市區和郊區城鎮形成400個社區商業中心，以滿足迅速增長的多樣化和個性化的消費需求。上海商業發展“十五”規劃綱要也明確提出，從便民利民出發，發展到社區。業內人士認為，入世後中國商業市場的變化是不可避免的，但這是壹個漸進的過程。我們應該正視這種變化，看到自己的優勢，以積極的心態應對外資企業的競爭。
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